La junta de propietarios

¿Quien no ha asistido alguna vez a una junta de propietarios para discutir asuntos "calientes"? Divertido, ¿no es así?

Si lo normal es que este tipo de reuniones se eternicen, se debatan los mismos temas de manera repetida y aburrida, haya gente que monopolice la discusión con sus propios problemas o ideas y haya una sensación general de "deserción" (dificultad para llegar a un mínimo cuorum y prisas por escapar para los infelices atrapados en este entorno hostil) cuando los temas que se discuten son, de verdad, importantes las chispas saltan, la duración de la junta se alarga y, frecuentemente, no hay capacidad para alcanzar mínimos acuerdos. Por no hablar de los enfrentamientos personales y un sentimiento de confrontación que se apodera de la comunidad.

 

 

Una reunión de este estilo es lo que los expertos llaman "negociación compleja": se discuten múltiples temas, en diferentes sesiones y con múltiples partes interesadas. No confundir el término "complejo" con dificultad para llegar a un acuerdo, por ejemplo. Más bien hablamos en clave de niveles de simplicidad.

Por ejemplo, una negociación bilateral entre un cliente y un proveedor para acordar el precio de un servicio se encuadraría, en la mayor parte de las ocasiones, en el área de las negociaciones simples. Si a estas negociaciones se van añadiendo temas, el servicio, plazos de entrega, garantías, etc, que deben discutirse en varias etapas y, además, entran en juego otros interesados, la cosa se complica, se va haciendo más compleja.

Decía Einstein algo así como que "se debe hacer todo tan sencillo como sea posible, pero no más sencillo" y una forma de simplificar lo complejo es contar con una "hoja de ruta" que nos permita seguir unos ciertos pasos con alguna seguridad, aunque sin perder de vista lo complejo de la situación.

A continuación, algunos consejos relacionados, sobre todo, con el manejo de los intereses de las partes:

1. Descomponer la negociación. Una negociación compleja no es más que la suma de diferentes elementos. El primer trabajo puede referise a descomponer la negociación para poner encima de la mesa lo más sencillo, lo más manejable, ver qué temas son lo que se discutirán.

2. De acuerdo en el desacuerdo. A veces, las negociaciones se complican porque no tenemos claro en qué cosas estamos en desacuerdo o no sabemos quienes reman contra la corriente. No se trata todavía de resolver los problemas, sólo poner encima de la mesa en qué temas estamos en desacuerdo, si hay posturas encontradas y que todas las partes tengan constancia de este dato. A partir de ahí, se puede trabajar de forma parcial en cada asunto.

3. Las prioridades de cada parte. No todos los temas tienen la misma importancia para todos. Para el vecino del 2º A el mantenimiento de la zona común puede ser un asunto sin trascendencia mientras que pero para la pareja con niños del 3º C es algo imprescindible por el tiempo que pasan en el jardín. La tarea será ordenar los temas por importancia para cada uno de los interesados.

4. Establecer el orden de discusión. La organización por prioridades nos ayuda a tener visibilidad, casi podemos ver gráficamente la negociación. El resultado: podemos trazar el recorrido de la discusión hablando primero de los asuntos menos importantes para la mayoría, donde se pueden conseguir de forma más fácil acuerdos parciales o microacuerdos y que pueden servir para abonar el campo de cultivo de los asuntos más complicados. Es importante contar con este recorrido no sólo como una básica organización sino para contar con momentos que ejerzan de impulsores. Conseguir un acuerdo, por pequeño que sea, actúa como impulsor de la negociación y hace que los puntos más discutibles partan de una velocidad dada y no de un punto muerto.

5. Identificar los intereses de las partes. Lo más complicado en una negociación: conseguir que quien se sienta a la mesa descubra qué es lo que le preocupa en la negociación, qué hay detrás de sus posiciones. Normalmente, nos encontramos con posturas inflexibles que ocultan los verdaderos intereses. Si comenzamos a negociar con las posiciones como eje del timón, pronto nos encontraremos sumidos en la confrontación.

El vecino del bajo derecha se niega a aportar su parte proporcional a la derrama para la reparación del ascensor, ya que es algo que no utiliza nunca. Su No es su posición, y la defiende de forma inflexible. Su interés lo encontramos en su imposibilidad de asumir económicamente el pago. Si centramos la negociación en el No, volamos hacia la confrontación, si tenemos frente a nosotros el interés empiezan a surgir diferentes posibilidades.

6. Trazar relaciones entre intereses. Vistos los intereses de las partes podemos apreciar que hay temas que son de vital importancia para nosotros y queremos concentrarnos en ellos mientras que hay otros que no resultan prescindibles o no tenemos demasiado interés. Las otras partes también han hecho este examen. Si miramos más allá de nuestra nariz empezaremos a comprobar que fácilmente podemos trazar una línea entre intereses.

Mientras que el vecino del 5º B quiere a toda costa que la comunidad instale una nueva antena de tv, a su vecino del 5º C lo que le preocupa es el siguiente punto del día, el que se refiere a la aprobación del presupuesto de reparación de unas obras menores en el portal. Uno y otro tienen intereses diferentes aunque compatibles y un también diferente nivel de prioridades.

7. Pensar en términos de alianzas. Llegados a este punto, podemos preguntarnos: ¿qué le importa mucho al vecino y a mi me importa poco? Porque si damos con la respuesta, empezaremos a construir puentes con otros interesados. Implica dejar de concentrarnos sólo en nuestros puntos de vista y apreciar los puntos de vista vecinos, nunca mejor dicho. Buscamos aliados, no enemigos, como forma de satisfacer nuestras demandas.

8. Fundamentar las conexiones entre las partes. Si hemos construído un puente, lo que sigue es empezar a transportar mercancía. En términos de negociación, empezamos a jugar con las concesiones. Si te apoyo en lo que quieres, tú me apoyas en mis intereses. Eso sí, dando valor a lo que entregamos, a nuestro apoyo al fin y al cabo.

9. Cuidar la relación, inventar nuevas posibilidades y ser objetivo. Así, de una tacada y una vez que tenemos clara nuestra estrategia relacionada con los intereses, podemos desarrollar la negociación, separando la persona del problema, sin que las emociones se adueñen de la discusión, siendo creativos en la resolución de problemas y con un criterio objetivo. Pero esto último, ya forma de una segunda entrega de esta "hoja de ruta".

¡Que disfruten en su próxima reunión de vecinos!