martes, 7 de septiembre de 2010

En alas de la mentira

El título de este post se corresponde con el de una conocida canción del grupo español Radio Futura (De un país en llamas, 1985) que sugiere, o me lo parece a mi, que no hacemos más que volar de un lado a otro impulsándonos por la tentación del engaño.

Hay dos temas recurrentes en la creatividad artística aplicada a la invención de historias. El amor y la mentira. Teje la historia con los hilos de las pasiones y los engaños y obtendrás un vestuario que sobrevivirá a todas las modas. Y no hay, actualmente, tejedores de historias que superen a los creadores de series de televisión que utilizan sin tapujos esta combinación de conceptos.


Me centraré en la mentira con tres ejemplos que proceden de tres de mis series favoritas.

House con su lema “todo el mundo miente” encuentra en la mentira el eje central de las tramas de esta serie. O más bien deberían decir “todo miente”. No sólo las personas, sino las situaciones, sus síntomas, las distintas percepciones todo forma parte de un engaño. Incluso la memoria miente, como refleja en su trabajo Daniell Schacter, autor de “Los siete pecados de la memoria”.

Lie to me se adentra en el mundo de la mentira a través de las expresiones faciales o más bien de los gestos, basándose en el trabajo del psicólogo Paul Ekman, que diferencia las expresiones faciales como universales y compartidas por todo el mundo y los gestos, más personales y a través de los cuales podemos reconocer el engaño con el estudio de las microexpresiones.

The Invention of Lying comedia de Ricky Gervais que describe un mundo donde no existe la mentira y donde nunca nadie ha dicho una mentira, hasta que el protagonista desarrolla la capacidad de mentir, descubriendo las grandes ventajas del engaño. No es la primera vez que el cómico inglés trabaja con la mentira como telón de fondo. No hay que olvidar que es el creador de la versión original de la aclamada internacionalmente The Office, mi tercera elección, donde el autoengaño forma parte del eje central de la serie. Un personaje que se engaña a sí mismo queriendo hacer creer que posee grandes dotes de liderazgo. En este caso, la serie aborda algunos conceptos interesantes desarrollados por Robert Trivers, en relación al autoengaño que “tiene que ver con la autopromoción, o la exageración del lado positivo y la negación del lado negativo de uno mismo, todo esto con el fin de producir una imagen benefactora, es decir, la imagen de que beneficiamos a los otros y que somos efectivos cuando lo hacemos” (fuente original).

Con estos tres ejemplos, encontramos tres formas de mirar al engaño. Y, siendo la mentira una de las tácticas preferidas por quienes practican el juego sucio en la negociación, el paralelismo está servido.

* Cuando la situación nos miente. Nunca está de más enfatizar la importancia de la preparación, tomarnos tiempo y recopilar suficiente información nos ayudará a tomar decisiones efectivas. Sin embargo, en ocasiones el exceso de información o de confianza, incluso obviar episodios anteriores, nos puede hacer diagnosticar erróneamente el problema que nos separa de la otra parte.
* Cuando las personas mienten. La mentira es una de las tácticas más empleadas en el llamado “juego sucio” de la negociación. Bien sea una mentira con objetivos intimidatorios o una simple exageración en forma de farol, reconocer en los movimientos del otro la posibilidad del engaño y sus consecuencias, es una tarea básica.
* Cuando nos engañamos a nosotros mismos. El autoengaño puede producirse cuando exageramos las expectativas del futuro resultado de la negociación o, peor aún, cuando no somos conscientes de nuestros propios límites, que bien pueden estar bloqueando la resolución de una controversia.


Tengan cuidado ahí fuera.

martes, 20 de abril de 2010

La autoridad en uniforme

uniforme

Negociar con niños siempre es un dolor de cabeza. Cuando piensas que han comprendido que para salirse con la suya deben ceder en algo o, al menos, deberían pensar en qué forma todos podemos estar satisfechos, nos salen con posturas inflexibles, amenazas y ultimatums. Por supuesto, no podemos atribuirles culpa de ello. Es cosa de su evolución como personas, desde el punto de vista cultural y fisiológico, que todavía no ha alcanzado la madurez que le permitirá tener una visión a largo plazo y no ha llegado a desarrollar completamente la empatía con los demás, por ejemplo, dos características esenciales para resolver conflictos.

Un reciente episodio personal tiene que ver con algo de esto. Desde hace tiempo, mi hija ha adoptado unilateralmente la decisión de resistirse a utilizar la silla para niños en el coche. Sólo tras múltiples intentos, conversaciones, llamadas a la responsabilidad, amenazas de castigo y demás, accede a abrocharse el cinturón subida en tal silla que le permite viajar con mayor seguridad. Huelga decir que mi hija todavía está en edad, según los parámetros de las autoridades y la reglamentación de tráfico. No es que ella tenga 21 años y sufra un excesivo paternalismo. Simplemente está en la frontera entre dos edades, según el criterio de la DGT.

Pero todo cambió a raíz de las declaraciones por televisión de un guardia civil advirtiendo a los padres de la obligación del uso de estas medidas de seguridad para personas de determinada edad y talla, bajo pena de multa por incumplimiento. También hablaba de las nefastas consecuencias en caso de accidente para los ocupantes del vehículo. Diferentes argumentos para defender estas medidas y modificar las actitudes de quien hace caso omiso a la reglamentación.

Fue una de esas noticias breves que pasan a diario por los medios de comunicación pero algún impacto debió de ejercer en la protagonista de esta historia que, a partir de ese momento y sin ningún esfuerzo por parte nuestra, la silla volvió a ocupar su lugar y a cumplir con su papel. Ahora, la niña insiste en colocarse el cinturón y subirse a la silla en todos los desplazamientos sin necesidad de recordar esta obligación. No sé si fue por la amenaza de sanción económica o por el peligro en caso de accidente. Quizás fuese el qué o fuese el quien.

Los psicólogos sociales que han estudiado el concepto de autoridad lo saben bien. La influencia que puede ejercer un uniforme en los demás puede ser determinante para hacer cosas que, de otro modo, no harían nunca o lo harían de forma diferente. En este sentido, en un experimento algunos individuos fueron animados a someter a descargas eléctricas, en realidad falsas, a un cómplice de la investigación. Cuando los sujetos vestían como enfermeros se comportaban con menos agresividad que aquellos que vestían como seguidores del Ku Klux Klan, que ejercían mayor agresividad en su castigo. Para el autor de “Irrationality”, donde se recoge este experimento, Stuart Sutherland, parece irracional admitir que el comportamiento de alguien esté influido por la ropa que viste, pero a la vista de los resultados cabe preguntarse que si los uniformes pueden tener efectos tan fuertes en un experimento, cómo de poderosa será su influencia en aquellos que en la vida real se enfundan a diario un uniforme que les confiere autoridad.

Yo, siguiendo a la ciencia y por si acaso, me he dejado crecer el bigote y he comprado un tricornio para ejercer mi autoridad en futuras ocasiones.

miércoles, 3 de marzo de 2010

Duelo de titanes

Duelo de titanes

Las actividades extraescolares dan mucho de sí. No es la primera vez que observo a mi alrededor algún episodio cotidiano que, en el transcurso de la espera, me sirve para matar el tiempo con alguna reflexión.

En el caso que ocupó mi tiempo hace unos días, pude observar el duelo de titanes que mantuvieron padre e hija durante algunos insoportables minutos ante la mirada atónita de una audiencia entregada a los placeres de la espera extraescolar.

(Para quien no tenga el gusto de haber experimentado estos placeres, me refiero a las agradables sensaciones que produce el estar esperando a que los hijos de uno realicen sus actividades deportivas y/o culturales varias tardes a la semana. En el intervalo uno puede prepararse la carrera de ingeniería de telecomunicaciones, sin mayor problema)

Según las últimas estadísticas se producen aproximadamente una barbaridad de duelos entre padres/madres e hijos/hijas a la salida del colegio o en cualquier otro centro comercial. El duelo consiste en que el infante de alrededor de tres años se tira al suelo, a veces pataleando, reclamando no se sabe qué en su indescifrable jerga y, con una convicción que asusta, espera, y a menudo consigue, obtener una victoria sobre sus abnegados progenitores.

El motivo es lo de menos. Lo que importa es la táctica.

En este juego de suma cero de posturas definidas y enfrentadas, donde, necesariamente uno de los dos adversarios debe perder, la fortaleza prima sobre la flexibilidad. Dar muestras de debilidad anima a cimentar la posición del otro.

En nuestra historia, se hace patente la tensión cuando todo indica que el padre logrará salirse con la suya al mostrar la postura clara e inflexible ante su hija de abandonarla a su suerte, en el suelo y pataleando. Nada hará cambiarle de opinión, por mucho que suban los decibelios. Ahí te quedas, maja.

En la otra esquina, la niña, tras una profunda pero breve reflexión, aprecia la debilidad de su posición. La alternativa de quedar abandonada en el frío polideportivo, su dependencia respecto al papá, el quedarse ya sin cuerdas vocales tras minutos de zarzuela (por algo es nuestro género chico) hace que, lentamente, abandone su protesta y tome el camino tras los pasos de su padre, que, hasta ese momento se mantiene firme. La victoria parece clara.

Pero, un momento, transcurridos sólo unos segundos en esa victoria parcial, al padre no se le ocurre otra cosa que volver la cabeza, detenerse para comprobar los daños del contrario, dando muestras de duda ante la dureza de su decisión. Ese momento de debilidad es aprovechado por su hija para reconsiderar la vuelta a su posición inicial y lanzarse de cabeza sobre el suelo de hormigón, entonando una nueva llantina. Todavía espera una victoria de última hora.

Pero es sólo un espejismo. Nuestro héroe, dándose cuenta del exceso de confianza, emprende el vuelo, con mayor velocidad y decisión. La hija no tiene más remedio que firmar la paz y someterse a los límites que marca el ganador.

miércoles, 24 de febrero de 2010

Depósito lleno de ansiedad

deposito vacio

Tengo la mala costumbre de apurar hasta el límite el depósito de combustible de mi coche. Hasta que no veo que la aguja que indica el líquido que queda en el depósito empieza a suplicar por unos litros de gasolina que apacigüen su sed, no tengo la motivación necesaria para acceder a una estación de servicio.


Eso sí, en el momento en que mi cuerpo y mente se activan ante el peligro de quedarme en el arcén de los despistados e irresponsables empiezo a sentir el miedo y la ansiedad y todo tipo de sensaciones se acumulan en mi organismo.
Taquicardias, mal humor, nerviosismo, preocupación, sentimientos de culpabilidad y vergüenza se agolpan a la búsqueda de la gasolinera.

Aunque no todo son emociones y sensaciones negativas, también el cerebro se activa, la concentración se acentúa y se dirige hacia un único objetivo, parece como si todo, en ese momento, se orientara hacia la meta.

Ansiedad y miedo están relacionados íntimamente, la ansiedad se asienta en pilares similares a los del miedo, aunque éste último se desencadena ante una situación de peligro real y la ansiedad es una actitud emocional que se activa como respuesta anticipatoria ante una posible amenaza, a menudo de forma desproporcionada teniendo en cuenta la supuesta peligrosidad de la situación.

Anticipamos nuestras reacciones ante la expectativa de peligro, sentimos miedo no por el peligro en sí mismo sino por la interpretación que hacemos del mismo y de sus consecuencias.

Obviando su modalidad patológica, deberíamos ver la ansiedad como un proceso natural, común en todos los humanos y útil en el sentido de que moviliza energía, mejora el rendimiento y la capacidad para hacer frente a una posible amenaza. Se desencadena por diferentes causas aunque es destacable la ansiedad que podríamos denominar social. Aquella de la que los psicólogos advierten que se desencadena por la interacción social, por el temor a ser evaluado o criticado, por el miedo al conflicto, al fracaso o a ser rechazado.

Una negociación es, sin duda, una corriente continua de ansiedad. En todo el proceso, la ansiedad es nuestra compañera de viaje, y funciona como una cuerda que se tensa y destensa dependiendo del momento. Es algo contradictorio. Por un lado, nos activa, nos hace permanecer alerta y nos acerca a nuestros fines, pero por otro, también nos hacer caer en toda una serie de sesgos que nos alejan del mismo objetivo.

Me gustaría fijarme en este último punto, en la vertiente negativa de la ansiedad, que podríamos llevar hacia tres entornos: a lo que prestamos atención, lo que recordamos y lo que interpretamos.

Imaginémonos en una situación de conflicto donde acudimos a la mesa de negociación para tratar de acercar posturas con la otra parte. Hasta llegar a esta discusión los interlocutores nos hemos visto sometidos a una importante presión, por parte de nuestros representados, para tratar de alcanzar el mejor acuerdo para los respectivos intereses. No es una situación fácil dado que la relación se ha deteriorado por causa de este conflicto y cada uno de los lados de la mesa hemos dibujado una imagen del contrario distorsionada. La ansiedad se ha apoderado de los negociadores.

Fijémonos ahora en los pequeños detalles para ver cómo la ansiedad nos puede jugar una mala pasada. En el transcurso de la discusión la otra parte se resiste a mostrar su opinión, o lo hace de forma ambigua, acerca de uno de los puntos de la agenda. Tomemos ese detalle como un estímulo sobre el que partir.

Ante esa negativa, le abrimos la puerta a la ansiedad y tomamos ese estímulo como un indicador de peligro, como una amenaza oculta. A partir de ese momento, fijamos nuestra atención en todos los posibles estímulos, que hasta ese momento eran neutros o irrelevantes, que pueden acompañar al estímulo original. Gestos, palabras, evitación de miradas se ven ahora desde el prisma de la amenaza. Todo adquiere una mayor relevancia.

Un segundo sesgo aparece. Ese mismo estímulo se relaciona con lo almacenado en la memoria. Buscamos en nuestra historia común anteriores negociaciones donde han podido producirse episodios similares, recordamos las presiones de nuestros representados para no dejarnos manipular por el adversario, traemos a nuestra memoria y confirmamos la imagen preconcebida de nuestro contrincante.

Y finalmente, interpretamos. Ante el estímulo inicial hemos activado la vigilancia, recuperado de nuestra memoria otros estímulos y ahora interpretamos la situación como una verdadera amenaza. “Si nos ocultan su opinión, será que traman algo”, pensaremos seguramente para, a renglón seguido, iniciar nuestras propias maniobras de ocultación y llegar, en pocos minutos, a una situación de bloqueo de la negociación.

Para terminar, en relación a la anécdota inicial, me tranquiliza pensar que no soy el único con problemas con el depósito de gasolina.

jueves, 4 de febrero de 2010

El efecto Pigmalión


En 1969, J. Sterling Livingston, profesor en la Harvard Business School, publicó “Pygmalion in Management” relacionando las investigaciones realizadas hasta la fecha en el terreno de la motivación con su aplicación a la gestión empresarial. Específicamente, se centró en la influencia que parecen tener las expectativas de una persona en la conducta de otra.

A grandes rasgos, el punto de partida del Profesor Sterling se resumía en el concepto de que si las expectativas que deposita un directivo en un subordinado son altas, el desempeño de éste alcanza mayor productividad y, por el contrario, si las expectativas son bajas esto hace que la calidad de su desempeño disminuya.

En el mencionado artículo, publicado en Harvard Business Review, el Profesor Sterling describe los hallazgos de sus estudios procedentes del contexto empresarial, y que se resumen en los siguientes puntos:

□ Lo que los directivos esperan de sus subordinados y el modo en que les tratan determinan su desempeño y el desarrollo de su carrera profesional.
□ Una cualidad clave de los directivos destacados es su habilidad para crear altas expectativas de desempeño. Los directivos que sobresalen en este aspecto tienen fe ciega en sus propias capacidades para sacar lo mejor de sus subordinados.
□ Los directivos menos eficaces fracasan al desarrollar estas expectativas y como consecuencia la productividad de sus subordinados decrece.
□ Los subordinados, las más de las veces, parecen hacer lo que creen que se espera de ellos.

El efecto Pigmalión, al que se refieren sus conclusiones, es un fenómeno conocido desde los tiempos mitológicos y, en su momento, atrajo una gran atención de los investigadores de la motivación humana, siendo centro de un gran número de trabajos, sobre todo en el terreno educativo.
En este contexto se comprobó, aunque no sin ausencia de críticas, la influencia decisiva del profesor en sus alumnos: al mostrar mayores expectativas, intencionadamente o no, sobre algunos de sus alumnos éstos experimentaban un mejor rendimiento.

La teoría que se construyó a partir de estos hallazgos se conoce como la de la profecía autocumplida que se resume en que los esquemas que tenemos sobre otras personas nos hacen generar unas expectativas concretas sobre cómo son o cómo se comportan esas personas. A su vez, esas expectativas nos hacen comportarnos con ellas de una manera determinada, con lo que las influimos para que se ajusten a lo que esperamos de ellas o les impedimos que actúen de otra forma, provocando así que la expectativa se cumpla y el efecto se mantenga.

En resumen, una profecía autocumplida es una predicción que, una vez hecha, es en sí misma la causa de que se haga realidad y, como hemos visto, el efecto puede observarse en diferentes terrenos, el empresarial, el educativo, también en el sanitario o en las relaciones interpersonales, y por qué no también es de aplicación en el terreno de la negociación.

¿Podemos predecir el éxito en la negociación?

En la fase de preparación de cualquier negociación, normalmente empezamos con una hipótesis acerca del resultado final que esperamos obtener y acerca de los obstáculos que previsiblemente encontraremos en el camino hacia dicho objetivo.

Situamos nuestras expectativas en base a las probabilidades de alcanzar nuestros objetivos, nuestra propia capacidad para lograrlos, la relación con la otra parte, nuestras alternativas o la capacidad de presión de las partes, entre otros factores. La mayor parte de ellos son aspectos que en buena medida podemos tangibilizar.

Pero hay un elemento que podemos sentir pero que es difícilmente cuantificable. Que influye determinantemente y que puede desencadenar una profecía autocumplida.

Creer en el proceso y en quien lo hace posible.

La convicción en el resultado y la confianza en quien lo hace posible son las llaves maestras que abren la puerta de los compromisos. Mostrar la debida convicción de que se puede llegar a un buen acuerdo para todos, sin duda, eleva las expectativas de éxito. La convicción infunde emociones y pensamientos positivos, necesarios para afrontar los obstáculos que encontrarán los negociadores. Y es altamente contagiosa.

Por otro lado, si nos centramos en las cualidades personales de quien se sienta al otro lado de la mesa de negociación, construyendo una imagen positiva, valorando, por ejemplo, lo que tiene de cooperativo, de apertura a nuevas ideas o de honestidad… generaremos un espacio donde el efecto Pigmalión puede tener su sitio. Al fin y al cabo, a nadie le gusta defraudar las expectativas que despierta, incluso entre quien se supone es su adversario. Y a quien se le tilda de colaborador, seguramente hará todo lo posible por comportarse como tal.

Pero las profecías autocumplidas funcionan también en sentido contrario, cuando manifestamos, directa o indirectamente, intencionadamente o no, nuestras bajas expectativas acerca del desempeño o cualidades de alguien o sobre una situación en particular, automáticamente, la profecía se cumple.

En este sentido, cuando personificamos en la otra parte a la amenaza, nos sentimos cómodos en el juego de la confrontación, dibujamos la imagen del enemigo en el otro, es previsible que anclemos la negociación en su faceta más negativa, con resultados poco satisfactorios.

Optemos por ver la negociación como una oportunidad, sin identificar específicamente el resultado, pero estableciendo altas expectativas y exponiendo siempre un talante positivo y optimista. Nuestras metas nos lo agradecerán.

lunes, 25 de enero de 2010

El principio de autoridad prevalece

En el transcurso de la espera de una actividad extraescolar, me encontraba frente a una madre y su hija donde la primera trataba de explicar el principio de reciprocidad a su hija, de unos cuatro años de edad.

Negociar en familia

El discurso maternal venía motivado a raíz de la conducta algo embarazosa, para la madre, de la niña al no compartir algún juguete con una de sus amiguitas cuando lo socialmente aceptado, lo que esperaba la madre, debió haber sido lo contrario. Las frases que conseguí captar eran del todo familiares, ¿a quien no le ha caído alguna vez semejante sermón?, del tipo: “hay que compartir”, “si tú quieres que te den algo tienes que dar algo primero” o “si quieres que sea tu amiga tú tienes que ser primero su amiga”.

Ante los ojos como platos de la niña, que parecía no entender semejante charla, ni los motivos por los cuales su conducta era reprobada, la madre decidió incluir alguna táctica, también familiar, en su estrategia de educar a su hija de acuerdo a los estándares sociales, cerrando el discurso con aquello de que “si no haces lo que digo, mamá se va a enfadar”.

Esta última frase si que la entendió la niña y prometió por el niño Jesús que iba a ser una niña buena, piadosa y obediente. Faltaría más. No se podía permitir el lujo de una charla como la anterior. Por lo menos, no ese día.

En esta corta y animada charla, para los observadores ajenos al conflicto, nos descubrimos ante dos principios básicos de argumentación e influencia y cómo uno de ellos, en este caso, prevalece sobre el otro.

Cuando ponemos frente a frente el principio de autoridad y el principio de reciprocidad, el primero gana por goleada. Sobre todo, si detrás de la autoridad hay posibilidad real de ejercer coacción sobre el otro.
Especialmente en los niños, que no han alcanzado una madurez social, cultural y biológica, ver el beneficio ajeno es mucho pedir y es algo que requerirá de un aprendizaje continuo y a largo plazo. Sin embargo, el principio de autoridad funciona mejor desde edades tempranas, es más comprensible, ya que entrelaza el sistema de castigos y recompensas con el seguimiento a la figura experta que representa, en teoría, un adulto.

En otras palabras, nuestra niña protagonista obedece a su madre, seguramente, no por mero altruismo o intercambio de favores sino porque “si mamá dice que tengo que compartir, será bueno porque ella es mayor y sabe más que yo y, además, si no la hago caso, me puede castigar”.

lunes, 11 de enero de 2010

Mandela y el factor disonante


Se acaba de estrenar en USA la última de Clint Eastwood. Invictus es la historia reciente de los acontecimientos que cambiaron a un país. Los hechos que proporcionaron a Sudáfrica la posibilidad de abandonar las primeras posiciones del ranking de naciones más injustas y crueles. Basada en el libro El factor humano, de John Carlin (Seix Barral), nos cuenta como el rugby actuó de manera eficaz para provocar un cambio en las actitudes de la mayor parte de la población del país africano.

Carlin centra su muy recomendable libro en lo que denomina el factor humano, el elemento aplicado por Nelson Mandela para desarmar a los partidarios de la segregación o a los interesados en la escalada bélica, pero bien podría haberlo llamado también el factor disonante.

La teoría de la disonancia cognitiva, obra de León Festinger, es la tendencia de los individuos a buscar la consistencia entre sus pensamientos, opiniones, actitudes y comportamientos. Cuando hay inconsistencia entre actitudes y comportamientos, por ejemplo, se produce un malestar psicológico que desencadena un impulso para eliminar la disonancia. La disonancia puede ser eliminada de diferentes maneras, bien reduciendo la importancia de las creencias en conflicto, adquiriendo nuevas creencias que modifiquen el equilibrio o eliminando las actitudes o comportamientos en conflicto.

Una herramienta eficaz para solucionar conflictos.

Mandela para provocar una disonancia potente que hiciera pensar a sus paisanos y motivarles a un cambio en sus creencias y, por inercia, sus actitudes y comportamientos, seguramente, durante sus 27 años en prisión, se plantea preguntas del tipo: ¿cómo va a aceptar la minoría blanca el compartir o más bien ceder su poder político a una mayoría con probables deseos de venganza por los sufrimientos padecidos en los último siglos? o ¿cómo va a aceptar la mayoría negra la reconciliación con quien ha estado oprimiendo al pueblo hasta la extenuación, sólo por conservar un estatus de poder político, social y económico?

Es habitual en conflictos intratables, como hasta entonces el sudafricano, que las partes construyan una imagen del otro en torno a la idea del enemigo y toda información que pudiera contradecir esta imagen es rechazada, para no crear una disonancia incómoda con creencias tan arraigadas.
En otras palabras, para los blancos los negros son unos asesinos de blancos en potencia y para los negros los blancos son opresores inhumanos y crueles dueños del poder. ¿Cómo cambiar estas creencias en ambos bandos?

Partiendo de este contexto, Mandela encuentra en el rugby la principal arma para crear una disonancia cognitiva, que resultó ser de lo más efectiva.

Como Carlin cuenta, los blancos tenían la idea de que su deporte preferido era expresamente rechazado por la mayoría negra, más proclive al fútbol. Así era, poco o ningún entusiasmo provocaba el deporte del balón ovalado entre los negros. Más bien rechazo al considerarlo sinónimo de explotación y segregación. Además el CNA, Congreso Nacional Africano, había mostrado su capacidad de presión y poder al promover la prohibición, por la comunidad internacional, de competir en torneos internacionales a los equipos sudafricanos.

Sin embargo, ante esa consonancia (los blancos podían demostrar que los negros rechazaban el rugby) Mandela provoca una disonancia. Abre la mano para que Sudáfrica pueda competir internacionalmente, y hace lo que un negro nunca ha mostrado anteriormente en público: muestra interés por el rugby, se interesa por las normas, por el espíritu, establece relaciones de amistad con los principales iconos del deporte. Y lo que es más importante, hace que, poco a poco, el resto de población negra se interese y se apasione con este deporte, en gran medida, siguiendo su ejemplo.

El proceso culmina con la participación de Sudáfrica en la Copa del Mundo de Rugby de 1995, con Mandela como principal abanderado, que finalmente gana. En los pocos años que Mandela se embarca en lograr disonancia como herramienta contra el conflicto, la minoría blanca pasa de ver a la minoría negra como una amenaza a compartir el lema “un equipo, un país” donde todos los habitantes de Sudáfrica, sea cual sea su raza, forman parte de la misma nación.

Sin embargo, Mandela también debe humanizar la imagen del blanco, Afrikaner, rudo y violento, ante la mayoría negra. ¿Cómo ser amigo de quien te ha segregado durante varios siglos? En este caso, la tarea para Mandela es ardua sobre todo para evitar caer en la tentación del enfrentamiento que conduciría con toda seguridad a una guerra civil.

Mandela se sirve del himno Nkesi Sikeleli como herramienta de disonancia. El efecto de ver a un grupo de gigantones rubios herederos de los boer cantando, o gritando según los casos, antes del partido decisivo ante Nueva Zelanda, el himno símbolo de protesta de los negros debió provocar una disonancia tal en muchos de los activistas del CNA, que hizo mucho más por el cambio en las actitudes más alejadas de la integración que cualquier otro episodio.




Invictus, dirigida por Clint Eastwood e interpretada por Morgan Freeman y Matt Damon, se estrena en España el 29 de enero de 2010. El documental The Rugby Experiment (puede encontrarse en YouTube) muestra el proceso de cómo Sudáfrica alcanza el punto de inflexión, a través de su participación en la Copa del Mundo de 1995, para pasar de ser una nación dividida a convertirse en un solo pueblo.


Este artículo se publicó originalmente en Materia de Negociación, publicación mensual de ENE Escuela de Negociación. Puede descargarse gratis en http://www.negociaccion.net/