El efecto Pigmalión

En 1969, J. Sterling Livingston, profesor en la Harvard Business School, publicó “Pygmalion in Management” relacionando las investigaciones realizadas hasta la fecha en el terreno de la motivación con su aplicación a la gestión empresarial. Específicamente, se centró en la influencia que parecen tener las expectativas de una persona en la conducta de otra.

A grandes rasgos, el punto de partida del Profesor Sterling se resumía en el concepto de que si las expectativas que deposita un directivo en un subordinado son altas, el desempeño de éste alcanza mayor productividad y, por el contrario, si las expectativas son bajas esto hace que la calidad de su desempeño disminuya.

En el mencionado artículo, publicado en Harvard Business Review, el Profesor Sterling describe los hallazgos de sus estudios procedentes del contexto empresarial, y que se resumen en los siguientes puntos:

□ Lo que los directivos esperan de sus subordinados y el modo en que les tratan determinan su desempeño y el desarrollo de su carrera profesional.
□ Una cualidad clave de los directivos destacados es su habilidad para crear altas expectativas de desempeño. Los directivos que sobresalen en este aspecto tienen fe ciega en sus propias capacidades para sacar lo mejor de sus subordinados.
□ Los directivos menos eficaces fracasan al desarrollar estas expectativas y como consecuencia la productividad de sus subordinados decrece.
□ Los subordinados, las más de las veces, parecen hacer lo que creen que se espera de ellos.

El efecto Pigmalión, al que se refieren sus conclusiones, es un fenómeno conocido desde los tiempos mitológicos y, en su momento, atrajo una gran atención de los investigadores de la motivación humana, siendo centro de un gran número de trabajos, sobre todo en el terreno educativo.
En este contexto se comprobó, aunque no sin ausencia de críticas, la influencia decisiva del profesor en sus alumnos: al mostrar mayores expectativas, intencionadamente o no, sobre algunos de sus alumnos éstos experimentaban un mejor rendimiento.

La teoría que se construyó a partir de estos hallazgos se conoce como la de la profecía autocumplida que se resume en que los esquemas que tenemos sobre otras personas nos hacen generar unas expectativas concretas sobre cómo son o cómo se comportan esas personas. A su vez, esas expectativas nos hacen comportarnos con ellas de una manera determinada, con lo que las influimos para que se ajusten a lo que esperamos de ellas o les impedimos que actúen de otra forma, provocando así que la expectativa se cumpla y el efecto se mantenga.

En resumen, una profecía autocumplida es una predicción que, una vez hecha, es en sí misma la causa de que se haga realidad y, como hemos visto, el efecto puede observarse en diferentes terrenos, el empresarial, el educativo, también en el sanitario o en las relaciones interpersonales, y por qué no también es de aplicación en el terreno de la negociación.

¿Podemos predecir el éxito en la negociación?

En la fase de preparación de cualquier negociación, normalmente empezamos con una hipótesis acerca del resultado final que esperamos obtener y acerca de los obstáculos que previsiblemente encontraremos en el camino hacia dicho objetivo.

Situamos nuestras expectativas en base a las probabilidades de alcanzar nuestros objetivos, nuestra propia capacidad para lograrlos, la relación con la otra parte, nuestras alternativas o la capacidad de presión de las partes, entre otros factores. La mayor parte de ellos son aspectos que en buena medida podemos tangibilizar.

Pero hay un elemento que podemos sentir pero que es difícilmente cuantificable. Que influye determinantemente y que puede desencadenar una profecía autocumplida.

Creer en el proceso y en quien lo hace posible.

La convicción en el resultado y la confianza en quien lo hace posible son las llaves maestras que abren la puerta de los compromisos. Mostrar la debida convicción de que se puede llegar a un buen acuerdo para todos, sin duda, eleva las expectativas de éxito. La convicción infunde emociones y pensamientos positivos, necesarios para afrontar los obstáculos que encontrarán los negociadores. Y es altamente contagiosa.

Por otro lado, si nos centramos en las cualidades personales de quien se sienta al otro lado de la mesa de negociación, construyendo una imagen positiva, valorando, por ejemplo, lo que tiene de cooperativo, de apertura a nuevas ideas o de honestidad… generaremos un espacio donde el efecto Pigmalión puede tener su sitio. Al fin y al cabo, a nadie le gusta defraudar las expectativas que despierta, incluso entre quien se supone es su adversario. Y a quien se le tilda de colaborador, seguramente hará todo lo posible por comportarse como tal.

Pero las profecías autocumplidas funcionan también en sentido contrario, cuando manifestamos, directa o indirectamente, intencionadamente o no, nuestras bajas expectativas acerca del desempeño o cualidades de alguien o sobre una situación en particular, automáticamente, la profecía se cumple.

En este sentido, cuando personificamos en la otra parte a la amenaza, nos sentimos cómodos en el juego de la confrontación, dibujamos la imagen del enemigo en el otro, es previsible que anclemos la negociación en su faceta más negativa, con resultados poco satisfactorios.

Optemos por ver la negociación como una oportunidad, sin identificar específicamente el resultado, pero estableciendo altas expectativas y exponiendo siempre un talante positivo y optimista. Nuestras metas nos lo agradecerán.