Facultades mentales intactas

No hay duda de que el sentido del humor es un aliado indiscutible para solucionar un problema o para evitar crearlo.

Y para eso de evitar conflictos, google le da un sentido al "asómate al balcón" de William Ury con la aplicación "Test de facultades mentales intactas" que puede utilizarse en el programa de correo gmail. La aplicación ayuda a limitar el número de correos que nunca debieron haber salido de la bandeja de salida por un impulso incontrolable sufrido a horas intempestivas del fin de semana.

Si instalas esta aplicación en tu cuenta gmail, deberás resolver unos sencillos problemas matemáticos antes de poder enviar un correo, en una determinada franja horaria del fin de semana. "Si no eres capaz de resolverlo, mejor que descanses y lo intentes de nuevo por la mañana" reza la descripción de la aplicación.

Una práctica propuesta para contar hasta diez, antes de cometer un lamentable error.

Más de 500 amigos

Me comentaba un colega, delante de un café en uno de esos establecimientos clónicos de muchas ciudades, la cantidad de gente que había conocido últimamente, los amigos revoloteaban a su alrededor como moscas en una calurosa noche de verano, se sentía cada vez más querido y apreciado. Su seguridad y autoestima estaba por las nubes.

Había pasado la barrera de los +500 amigos en facebook. Increíble. Por lo menos para mi.

Es que las redes sociales más exitosas están influyendo de forma llamativa en nuestra vida diaria, en lo personal y en lo profesional. Ya no eres nadie sin una gran red de contactos. Bueno, tampoco exageremos.

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Sospecho que la clave del éxito de las redes sociales está en que anima a establecer relaciones, aunque éstas puedan ser superficiales y monocordes. A partir de esta obviedad se me ocurre que las redes sociales pueden ser una fuente de conflictos pero también un sistema alternativo de resolución de los mismos.

Me explico. Igual que hace pocos años, los jornaleros del PC comenzaron a invertir varias horas de la jornada laboral en la navegación por la web, ampliada posteriormente a chatear con el Messenger, ahora se suma el empleo de no poco tiempo en estar al día actualizando contactos en linkedin, escribiendo mensajes cortos en twitter o subiendo fotos en facebook. No me extrañaría que dentro de poco, si no lo está haciendo alguien ya, los capataces comiencen a controlar el tiempo que pasan sus obreros en estas redes sociales, una tarea nada difícil, ya que cualquier intervención queda archivada y registrada. El conflicto está servido.

Y cuando las relaciones tradicionales están dañadas, ¿la red social puede ser una buena herramienta para la reconciliación?

A veces, las redes sociales pueden ser muy crueles.

Conozco el caso de una familia cuya, prácticamente, única comunicación se hace vía facebook. Los miembros de esta familia extensa, que ya no conviven juntos desde hace mucho tiempo, han encontrado en facebook el lugar donde compartir información, mostrar fotos, hacer preguntas y ponerse al día de las actividades de cada uno. Ahora resulta que todos los miembros están más cerca unos de otros que cuando vivían bajo el mismo techo.

Se me ocurre que facebook u otras plataformas pueden ser una buena herramienta ODR (Online Dispute Resolution) para resolver conflictos familiares, mercantiles o laborales. facebook puede ser un buen espacio de mediación, o como mínimo de comunicación, en casos donde el contacto cara a cara no es posible.

Regatee, por favor

“Always low prices” era la única respuesta, acompañada de esa sonrisa nerviosa que nos acompaña a quienes no dominamos el idioma, que se le ocurrió dar a un buen amigo cuando uno de sus clientes se empeñó en pedir un descuento por la compra que acababa de realizar. Una compra importante, de más de 150 euros. Pero mi amigo no estaba por la labor de acceder a rebajar el precio, por muy buen cliente que fuera el tipo. “Quizás en su país se hace pero aquí el precio está fijado y no se regatea”, se mostraba inflexible. La cosa sonaba a razonable, teniendo en cuenta que mi amigo era el gerente del supermercado y el cliente quería negociar la cesta de la compra que acababa de realizar allí.

La anécdota me viene a la memoria leyendo un artículo que habla del uso de “agentes” inteligentes, pequeñas piezas de software, que ayudan a los usuarios a negociar sus compras en Internet. Según el Profesor Nick Jennings, de la Universidad de Southampton y uno de los investigadores que han desarrollado este tipo de asistente regateador, “el precio fijo es un fenómeno relativamente reciente. A lo largo de la historia la mayor parte de las transacciones han sido negociadas. Sólo en los últimos 100 años hemos optado por el precio fijo”.

Una de las frases más escuchadas relativas a la negociación es aquella del “todo es negociable” y, sin embargo, me da la impresión que la mayor parte de las pequeñas transacciones que realizamos a diario incumple esa norma. La sana costumbre del regateo, que no es más que el ajuste del precio en base a un criterio justo para ambas partes, es poco practicada en nuestra cultura últimamente. Por pudor, por falta de entrenamiento o tiempo o por, simplemente, dar por supuestas las reglas del juego, dejamos pasar oportunidades de obtener mayores réditos tanto económicos como personales. Y, sin embargo, ¿qué hay mejor para nuestra autoestima que lograr un acuerdo satisfactorio después de haber disfrutado del juego del regateo?

Te odio, compañero mío

Esta mañana ha llegado a mis manos un folleto de una empresa americana especializada en la gestión de conflictos en el lugar de trabajo. En la contraportada del folleto leo que el 76% de los trabajadores evitan a otros compañeros, lo que supone un impacto considerable en el rendimiento general.

No sé de dónde procede el dato, no aparece la fuente del supuesto estudio, y no me atrevo a creerlo pero si usted acaba de volver de vacaciones y se reincorpora a su puesto, ¿se encuentra entre ese 76%?

Más allá de datos estadísticos, la realidad es que los conflictos en los lugares de trabajo están ahí, forman parte de la realidad diaria y quien más y quien menos ha tenido alguna experiencia desagradable.

Hace unos años, cuando vivíamos tiempos de bonanza, el más activo de los participantes en uno de mis seminarios ante la pregunta “¿con cuántos conflictos os enfrentáis al día en vuestras empresas?”, que lancé al aire a la concurrencia, respondió, con tono seguro y decidido: “en mi empresa no tenemos conflictos”.

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Seguramente, si hoy le preguntáramos de nuevo, su respuesta sería diametralmente opuesta.

Pero ambas situaciones comparten la tendencia, un tanto ingenua, a pensar que o bien no hay problemas o que el problema es lo único que existe. Nos resulta difícil encontrar un término medio cuando hablamos de conflicto en las organizaciones debido, seguramente, al miedo irracional que provoca, tanto si se intuye como si se tiene perfectamente detectado. Y tiene su lógica. En unos casos, es mejor eludir o evitar el conflicto y hacer como si no existiera y en otros sirve mejor a nuestros intereses magnificarlo y extenderlo.

Todos tenemos experiencia en conflictos, somos casi unos maestros, aunque nos cueste reconocer las variables comunes que conforman la estructura de cualquier conflicto y que nos ayudan a establecer diagnósticos previos a la solución.

Por ejemplo, siempre encontraremos que se da una relación de interdependencia entre diferentes partes, unos se echan la culpa a los otros en una situación determinada, las emociones negativas fluyen libremente en el ambiente y, haciendo un esfuerzo, se podrían identificar costes económicos para el negocio que está provocando el problema.

Este ultimo punto me parece esclarecedor. Las empresas se muestran reacias a medir el conflicto, a enfrentarse a él, seguramente porque no es un elemento tangible, no se puede cuantificar, en la mayor parte de los casos, y no se suele incluir en la cuenta de pérdidas y ganancias de las empresas.

Como diría Roger Fisher, uno de los mayores expertos en el tema, “lo que no puede contarse, no cuenta”.

Te regalo todos mis conflictos.

Se han estudiado de forma amplia los efectos tanto positivos como negativos del conflicto. Harrison Owen, creador del Open Space Technology (OST), una herramienta valiosísima para abordar conflictos complejos, defiende el aspecto positivo del conflicto simplemente por el hecho de que allí donde hay conflicto hay personas preocupadas.

Si lo llevamos al terreno de la empresa podríamos convertir uno de sus axiomas de esta manera: “enséñame una empresa donde no haya conflicto y yo te mostraré que a nadie le importa esa empresa”

Y no es lo único positivo. Todo conflicto surge de la necesidad de cambio, a veces es una alarma que resuena, da pie a la creatividad y ejerce de motor para que las cosas varíen. Un conflicto también es, por sí mismo, un incentivo a la cohesión del grupo y, en algunos casos, una magnífica herramienta de motivación. Pero, como decía un buen amigo, el conflicto tendrá muchas cosas positivas pero “yo te regalo los míos”.

Porque lo que generan los problemas en las organizaciones son, sobre todo, malas decisiones. Este buen amigo, pequeño empresario, me contaba la solución que había adoptado para paliar el mal ambiente entre dos grupos de trabajadores de su empresa de consultoría. Había decidido dividir a los consultores en dos equipos, cada uno de ellos con sus propios proyectos y sin intercambiar apenas información entre los mismos, con la esperanza de limitar las discrepancias y tensiones. Después de un breve lapso de tiempo, me comentaba: “¿sabes cuánto me está costando esta división? Proyectos mal abordados, retrasos, pérdida de capital intelectual, malestar entre los clientes… en buena hora tomé la decisión de separarles”.

Antes que nada, prevención.

Igual que todas las empresas están obligadas a desarrollar una política de prevención de Riesgos Laborales, no estaría de más que contaran con una política de prevención de Conflictos en el lugar de trabajo. Y es que todos los trabajadores están en permanente riesgo de conflicto. Y no sería nada complicado. Simplemente, habría que fijarse objetivos en tres líneas fundamentales.

Lo primero es asignar recursos. No hay que mirar mucho para echar en falta, en la inmensa mayoría de organizaciones, de recursos específicos para afrontar conflictos. En este sentido, una buena inversión sería la creación de equipos de mediadores en las organizaciones. Trabajadores de diferentes procedencias formados en técnicas de mediación, ayudando a resolver conflictos en la organización. No sería nada pionero, simplemente bastaría con aprender de las experiencias de mediación escolar, donde son los propios alumnos los que intervienen como mediadores en la resolución de los problemas entre compañeros.

Si lo pensamos bien, la empresa no es tan diferente de la escuela. Puede que hayamos perdido el gusto y las capacidades por aprender pero seguimos regidos por las mismas normas de la convivencia. Si ya se lleva la empresa al aula, el siguiente paso sería llevar el aula a la empresa y aprender de cómo alumnos de todas las edades, bien entrenados, son capaces de trabajar en los conflictos de los demás, llegando a soluciones satisfactorias, cooperativas y duraderas.

Lo siguiente es dotar de habilidades de negociación a los integrantes de la organización. Por regla general, la gente no sabe negociar, aún cuando las habilidades de negociación se aprenden, o bien negocia de forma contraria a los valores de la mayoría de empresas, que suelen propugnar la cooperación como guía de navegación.

Y, por último, es necesario facilitar la interacción. Vivimos en un mundo gobernado por el miedo y la incertidumbre, vivimos tiempos líquidos, parafraseando a Zigmunt Bauman, sociólogo fundamental para entender la sociedad en la que vivimos, donde los vínculos humanos son cada vez más frágiles y donde ya no contamos con estructuras sólidas en las que apoyarnos. Y, sin embargo, el principal antídoto para que las organizaciones no superen el umbral máximo de conflictos soportables, reside en las conexiones entre las personas, en facilitar el que los miembros de la organización se conozcan, más allá de la rutina diaria.

Es en estos tiempos, cuando la posibilidad de que aparezcan conflictos entre las personas se acentúa de forma importante, cuando las organizaciones deben disponer de medios suficientes y la valentía necesaria para afrontarlos.

El frio que viene

Hace ya una pila de años llevo conmigo una frase que aparece de vez en cuando cuando la situación le es propicia. Y parece que la llegada de la nueva temporada con las negras perspectivas con que muchos agoreros nos quieren amargar el otoño es un momento adecuado en que la sentencia busca su lugar.

Escuché el comentario a no recuerdo quien, en no sé qué momento y a santo de qué cosa. Lo que recuerdo es el impacto de sus palabras.

Hilando fino creo recordar que se trataba de parte de la argumentación que ofrecía un responsable de departamento de una empresa, para la que en aquel momento trabajaba, a uno de sus subordinados que le había manifestado su decisión de dejar la empresa, aceptando una oferta de la competencia. El sujeto había optado por abandonar una sólida empresa a cambio de unas atractivas expectativas de promoción y éxito rápido en una empresa de reciente constitución.

La base del discurso de su jefe se centró en la frase: "Ahí fuera hace mucho frío"

No hace falta decir mucho más. El empleo de metáforas para desequilibrar y, muchas veces, tumbar al oponente es el principal golpe que un negociador tiene a mano y que conviene dominar. Y no dejar de entrenar. El Modelo de Harvard centra el análisis de la negociación en una serie de elementos donde identificar la BATNA o MAAN es clave. La Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado es lo que tenemos fuera de la negociación o como en nuestros cursos de negociación solemos resumir con la frase "Si se rompe la negociación, ¿qué nos queda?"

Un buen negociador sabrá construir la mejor metáfora para hacer sentir a la otra parte el frío que le reportará romper la negociación o llevarla por caminos insostenibles para ambas partes.

Y si hablamos de sensaciones otro conocido autor y gurú de la teoría de la negociación, aplicada sobre todo al terreno de la empresa, Jim Camp, utiliza el término "padecimiento" cuando se refiere a este concepto. En uno de sus libros, para ilustrar el significado del concepto, cuenta el empleo por parte de Winston Churchill de esta técnica, cuando hace sentir a sus ciudadanos un paisaje oscuro, atroz, en caso de no enfrentarse a la amenaza nazi, aunque a cambio sólo pueda ofrecer "sangre, sudor y lágrimas".

Por cierto, habitualmente al traducir la célebre frase al español (que ya fué empleada anteriormente por Theodore Roosvelt) se obvia otra petición por parte del estadista. La frase completa sería "Blood, toil, tears and sweat" o lo que es lo mimso "sangre, fatiga, lágrimas y sudor". Y es que en una negociación sobre todo lo que se exige es mucho esfuerzo, mucha fatiga.

Abrígense ahí fuera.

The Beer Summit

Puede resultar un asunto irrelevante, carente de importancia, pero hasta el mismo presidente Obama se ha involucrado, jugando un papel importante. Hablamos del incidente entre un profesor de Harvard, Henry Louis Gates Jr., y un oficial de policia, James Crowley. Si han leído o escuchado en los medios de comunicación la historia, descubrirán cómo un episodio donde el policia trata de aclarar por qué un sospechoso, el profesor, se introduce en una vivienda de manera que hace honor a su apelativo.

La vivienda resulta ser propiedad del profesor pero en el transcurso del incidente se dan toda serie de insultos y amenazas, elevándose la temperatura de la discusión hasta llegar a la detención del profesor y la presentación de cargos, más tarde retirados.

Podía quedarse la cosa en un mero malentendido aclarado en comisaría o, a lo peor, en los tribunales. Pero dado que el policia es blanco y el profesor negro, se introduce en la cuestión el elemento racista, lo que lleva a amplificar lo sucedido y a extenderse como la pólvora por todo el país.

El presidente Obama, amigo personal del profesor, interviene de forma poco hábil calificando de estupidez la actuación del policia. Al día siguiente, al comprobar las reacciones de los cuerpos policiales, se retracta y anima a ambos contendientes, en el momento de mayor escalada mediática, a sentarse junto a él con una cerveza como testigo.

La cita está prevista para este jueves en la Casa Blanca y ya hay quien la ha calificado como "the beer summit".

Diversas voces opinan que es un caso donde deberían utilizarse técnicas de mediación, como el responsable del Programa de Negociación de Harvard Robert H. Mnookin explica, para resolver el caso de forma constructiva pero también hay un buen número de personas que se posicionan en uno u otro bando, o más bien contra uno u otro bando, e, incluso hay quien piensa que el mayor beneficiado del asunto será la industria cervecera.

Veremos en qué queda la cosa.

Guerra de fichajes

En esta época se da un fenómeno que ilustra de manera adecuada la importancia de la negociación en las transacciones que cuentan con mayor visibilidad mediática.
Hablamos, por supuesto, del mercado futbolístico y su inagotable fuente de conflictos de intereses.

Pese a que uno no es un gran aficionado a este circo, es imposible no sustraerse al fenómeno por lo que no está de más explorar posibilidades de observar y confirmar cómo la teoría de la negociación se infiltra en todo este maremagnum.

Tomemos, por ejemplo, el caso Villa. El delantero, hasta ahora propiedad del Valencia C.F., es un objetivo ansiado por varios equipos de primer nivel, tanto españoles como de otras ligas.

Parece ser que se encuentra en un proceso avanzado de negociación con el Real Madrid, al menos así lo refleja la prensa deportiva y el resto de medios de comunicación que han tomado la noticia como el eje editorial del momento.

Aunque hay muchos datos que no están al alcance de nosotros y, seguramente, perderemos información relevante, podemos hacer el ejercicio de analizar, aunque sea superficialmente, algunos aspectos llamativos del caso.

Las mesas de negociación

Aparentemente, encontramos una mesa de negociación principal formada por los representantes del club y del jugador. Al menos, son las mesas visibles. Pero no hay que olvidar a las otras mesas que intervienen decisivamente en el conflicto.
Por citar algunas, se negocia en la mesa que reúne a los dos clubes, se negocia en la mesa del club de origen y el jugador, en la mesa que sienta al jugador y a sus representantes, negocian los representantes del club madridista y su máximo dirigente, el presidente y los socios, el jugador y su familia…

En todas estas mesas podemos encontrar claves que harán del fichaje algo viable o del todo imposible.

Los terceros

Las noticias de la evolución del fichaje comparten peso con las reacciones de otros implicados en el caso, aunque de forma indirecta.
Por ejemplo, la prensa se hace eco de declaraciones de presidentes de clubes rivales, cuyo máximo representante es el F.C. Barcelona, que tratan de enturbiar la negociación acusando al club rival de “imperialista” o “prepotente” e incluso se habla de que se podría abrir otra mesa de negociación con el jugador.

Las alternativas

En este preciso instante, leo en la prensa deportiva, el proceso parece estar bloqueado. No hay visos de llegar a un acuerdo en el corto plazo. Es el momento en que aparecen las alternativas a la negociación.

Es decir, si no se llega a buen puerto, ¿qué les queda a las partes?

Por un lado, el representante del club, Jorge Valdano, declara que si no se ficha a Villa tiene otras posibilidades para cubrir los intereses del club con jugadores del mismo nivel.
Entra en escena la alternativa o MAAN de Diego Forlán, lo que hace que, además, entre en juego un nuevo implicado, el presidente del At. De Madrid, que comienza a hacerse notar en la negociación.
El objetivo de Valdano al destapar sus alternativas puede haber sido el jugar con un elemento de presión hacia la otra parte. El volumen con que se emplee la alternativa puede ser determinante para el resultado. Es posible que la otra parte se sienta dolida por esa “traición” y comience a jugar con sus propias alternativas, léase el posible fichaje por el eterno rival o por otros pretendientes.

El precio

Aquí encontramos un elemento interesante del proceso que da cabida a nuevos aspectos de la negociación. En el mercado del fútbol de primer nivel se mueven grandes cantidades que pueden parecer irracionales.

Al menos en nuestra liga se trabaja con la llamada “cláusula de rescisión”, cuyo objetivo es establecer un tope máximo en las transacciones, algo así como el límite salarial que es utilizado en otras ligas como la NBA.
La cláusula de rescisión es una primera referencia para establecer el precio por el que se puede fichar a un jugador, pero no es la única. Al buscar otras referencias hay que referirse a las cifras manejadas en anteriores fichajes del club.

Y aquí aparece en escena el megacrack Cristiano Ronaldo cuyo fichaje por el Real Madrid ha batido records en la historia del fútbol mundial y, de paso, ha elevado los límites salariales para el resto de jugadores de similar calidad.

Seguramente, los representantes del jugador consideran que el nivel de Villa es comparable al de Cristiano Ronaldo, por lo que sus aspiraciones iniciales han comenzado a crecer vista la forma en que el club ha solucionado anteriores negociaciones.

No perdamos de vista a la ciudad condal. En su momento, el presidente del Barça, Joan Laporta, advierte que con el fichaje de Cristiano Ronaldo el mercado se vuelve loco y este episodio va a afectar al resto de movimientos y transacciones de otros clubes. No olvidemos que en esta época los equipos están inmersos no sólo en fichajes sino también en renegociaciones con la plantilla actual, mejoras de contrato o cesiones.

Coaliciones

En cualquier momento salta la liebre. Hace pocas horas, algún jugador de la selección española, creo recordar que Fernando Torres, declara que la valoración de los jugadores nacionales está devaluada respecto a lo que se paga por jugadores extranjeros. Es decir, Torres forma alianza con Villa para legitimar sus objetivos pecuniarios. Quien sabe si a Torres no le hará falta una coalición a medio plazo.

Compromiso

Como no se habla de otra cosa, no tuve más remedio que escuchar hace pocos días en una emisora de radio un comentario que podría haber pasado inadvertido. El periodista comenta que Florentino Pérez, el presidente del Real Madrid, maneja una táctica interesante para lograr el compromiso de sus futuros fichajes. La táctica consiste en insistir a su posibles “fichados” a que manifiesten públicamente sus apetencias de futuro.

Es decir, que declaren si quieren o no fichar por el Real Madrid.

Les pone en un brete: si manifiestan que su objetivo es fichar por el Real Madrid, Florentino Pérez habrá logrado un compromiso que siempre va a poder utilizar en la negociación. En caso de que la negociación se tuerza siempre puede apelar al principio de consistencia o de coherencia: “si tú mismo dices que quieres fichar por nosotros, ¿a qué viene tanta resistencia?”
En caso de que manifiesten lo contrario, que no quieren fichar por el club, los negociadores siempre tendrán un motivo para justificar el fracaso de la negociación.

Pero, ¿y si el jugador no se manifiesta abierta y públicamente? Este es el caso de Villa que, suponemos bien aconsejado, no se moja para no dar opción a la otra parte a utilizar este arma persuasiva.
La prensa, por otro lado, busca de forma continua muestras de compromiso. En sentido positivo o negativo. De ahí que la imagen del jugador no firmando en la camiseta del Barça de un aficionado se tome como una noticia de primer nivel.

Relaciones

Florentino Pérez acaba de aterrizar pero no es un recién llegado. Está en su segunda época como presidente del club blanco y todo el mundo conoce su estilo de negociación. Aparentemente, mantiene excelentes relaciones con sus colegas dirigentes de otros clubes y, públicamente, se esfuerza en adoptar unas maneras suaves al tratar asuntos delicados.

Es indudable que en estos días la relación con dos de sus principales colegas se está deteriorando pero Florentino Pérez es un maestro en manejar situaciones complicadas aplicando como nadie el principio básico de la negociación.

Aquello de “separar las personas del problema”.

Me remito, como ejemplo, al caso mediático con que arrancaba la primera era de Pérez: el fichaje de Figo. Todavía duele en el aficionado barcelonista la inmensa herida que le asestó el de Chamartín con la captura del emblema e ídolo local.

Y, sin embargo, las relaciones insittucionales no se vieron afectadas, pasado el sofoco, y pasaron a ser excelentes, sobre todo con la llegada de Laporta al club. Es de suponer que Florentino sabrá cerrar las heridas abiertas aunque tendrá que hacer un importante esfuerzo, léase concesiones, en futuras negociaciones.