En alas de la mentira

El título de este post se corresponde con el de una conocida canción del grupo español Radio Futura (De un país en llamas, 1985) que sugiere, o me lo parece a mi, que no hacemos más que volar de un lado a otro impulsándonos por la tentación del engaño.

Hay dos temas recurrentes en la creatividad artística aplicada a la invención de historias. El amor y la mentira. Teje la historia con los hilos de las pasiones y los engaños y obtendrás un vestuario que sobrevivirá a todas las modas. Y no hay, actualmente, tejedores de historias que superen a los creadores de series de televisión que utilizan sin tapujos esta combinación de conceptos.


Me centraré en la mentira con tres ejemplos que proceden de tres de mis series favoritas.

House con su lema “todo el mundo miente” encuentra en la mentira el eje central de las tramas de esta serie. O más bien deberían decir “todo miente”. No sólo las personas, sino las situaciones, sus síntomas, las distintas percepciones todo forma parte de un engaño. Incluso la memoria miente, como refleja en su trabajo Daniell Schacter, autor de “Los siete pecados de la memoria”.

Lie to me se adentra en el mundo de la mentira a través de las expresiones faciales o más bien de los gestos, basándose en el trabajo del psicólogo Paul Ekman, que diferencia las expresiones faciales como universales y compartidas por todo el mundo y los gestos, más personales y a través de los cuales podemos reconocer el engaño con el estudio de las microexpresiones.

The Invention of Lying comedia de Ricky Gervais que describe un mundo donde no existe la mentira y donde nunca nadie ha dicho una mentira, hasta que el protagonista desarrolla la capacidad de mentir, descubriendo las grandes ventajas del engaño. No es la primera vez que el cómico inglés trabaja con la mentira como telón de fondo. No hay que olvidar que es el creador de la versión original de la aclamada internacionalmente The Office, mi tercera elección, donde el autoengaño forma parte del eje central de la serie. Un personaje que se engaña a sí mismo queriendo hacer creer que posee grandes dotes de liderazgo. En este caso, la serie aborda algunos conceptos interesantes desarrollados por Robert Trivers, en relación al autoengaño que “tiene que ver con la autopromoción, o la exageración del lado positivo y la negación del lado negativo de uno mismo, todo esto con el fin de producir una imagen benefactora, es decir, la imagen de que beneficiamos a los otros y que somos efectivos cuando lo hacemos” (fuente original).

Con estos tres ejemplos, encontramos tres formas de mirar al engaño. Y, siendo la mentira una de las tácticas preferidas por quienes practican el juego sucio en la negociación, el paralelismo está servido.

* Cuando la situación nos miente. Nunca está de más enfatizar la importancia de la preparación, tomarnos tiempo y recopilar suficiente información nos ayudará a tomar decisiones efectivas. Sin embargo, en ocasiones el exceso de información o de confianza, incluso obviar episodios anteriores, nos puede hacer diagnosticar erróneamente el problema que nos separa de la otra parte.
* Cuando las personas mienten. La mentira es una de las tácticas más empleadas en el llamado “juego sucio” de la negociación. Bien sea una mentira con objetivos intimidatorios o una simple exageración en forma de farol, reconocer en los movimientos del otro la posibilidad del engaño y sus consecuencias, es una tarea básica.
* Cuando nos engañamos a nosotros mismos. El autoengaño puede producirse cuando exageramos las expectativas del futuro resultado de la negociación o, peor aún, cuando no somos conscientes de nuestros propios límites, que bien pueden estar bloqueando la resolución de una controversia.


Tengan cuidado ahí fuera.

Duelo de titanes

Las actividades extraescolares dan mucho de sí. No es la primera vez que observo a mi alrededor algún episodio cotidiano que, en el transcurso de la espera, me sirve para matar el tiempo con alguna reflexión.

En el caso que ocupó mi tiempo hace unos días, pude observar el duelo de titanes que mantuvieron padre e hija durante algunos insoportables minutos ante la mirada atónita de una audiencia entregada a los placeres de la espera extraescolar.

(Para quien no tenga el gusto de haber experimentado estos placeres, me refiero a las agradables sensaciones que produce el estar esperando a que los hijos de uno realicen sus actividades deportivas y/o culturales varias tardes a la semana. En el intervalo uno puede prepararse la carrera de ingeniería de telecomunicaciones, sin mayor problema)

Según las últimas estadísticas se producen aproximadamente una barbaridad de duelos entre padres/madres e hijos/hijas a la salida del colegio o en cualquier otro centro comercial. El duelo consiste en que el infante de alrededor de tres años se tira al suelo, a veces pataleando, reclamando no se sabe qué en su indescifrable jerga y, con una convicción que asusta, espera, y a menudo consigue, obtener una victoria sobre sus abnegados progenitores.

El motivo es lo de menos. Lo que importa es la táctica.

En este juego de suma cero de posturas definidas y enfrentadas, donde, necesariamente uno de los dos adversarios debe perder, la fortaleza prima sobre la flexibilidad. Dar muestras de debilidad anima a cimentar la posición del otro.

En nuestra historia, se hace patente la tensión cuando todo indica que el padre logrará salirse con la suya al mostrar la postura clara e inflexible ante su hija de abandonarla a su suerte, en el suelo y pataleando. Nada hará cambiarle de opinión, por mucho que suban los decibelios. Ahí te quedas, maja.

En la otra esquina, la niña, tras una profunda pero breve reflexión, aprecia la debilidad de su posición. La alternativa de quedar abandonada en el frío polideportivo, su dependencia respecto al papá, el quedarse ya sin cuerdas vocales tras minutos de zarzuela (por algo es nuestro género chico) hace que, lentamente, abandone su protesta y tome el camino tras los pasos de su padre, que, hasta ese momento se mantiene firme. La victoria parece clara.

Pero, un momento, transcurridos sólo unos segundos en esa victoria parcial, al padre no se le ocurre otra cosa que volver la cabeza, detenerse para comprobar los daños del contrario, dando muestras de duda ante la dureza de su decisión. Ese momento de debilidad es aprovechado por su hija para reconsiderar la vuelta a su posición inicial y lanzarse de cabeza sobre el suelo de hormigón, entonando una nueva llantina. Todavía espera una victoria de última hora.

Pero es sólo un espejismo. Nuestro héroe, dándose cuenta del exceso de confianza, emprende el vuelo, con mayor velocidad y decisión. La hija no tiene más remedio que firmar la paz y someterse a los límites que marca el ganador.

El bluff

A veces, se tiene la tendencia de comparar la negociación con un juego de naipes. Hay que decir que la comparación resulta atractiva: varios jugadores que sopesan su decisión en virtud de las cartas con que, en ese momento, cuentan. Unas pocas reglas oficiales conocidas y respetadas, por casi todos, y otro manojo de reglas no escritas que, a veces, contradicen a las primeras. En este contexto, todo buen jugador de mus, por ejemplo, sabe que tanto mayor es su credibilidad ante el resto de jugadores como sea su maestría en el arte de "tirar" engaños. En el arte de utilizar el farol como arma estratégica.

En la negociación también contamos con cartas, reglas, estrategias y jugadores. Pero hasta ahí la comparación. Por mal que les pese a algunos, la negociación, aunque lo parezca, no es o no debería ser un juego de cartas.

Y mucho menos cuando hablamos de faroles.

Mientras que en los juegos de naipes el farol puede aportar credibilidad, en el terreno de la negociación cuando empleamos esta táctica, conocida en términos anglosajones como "bluff", asumimos un riesgo que lleva directamente a la pérdida de credibilidad. Y la credibilidad es la herramienta más importante para un negociador.

¿Cómo se construye la credibilidad?

La credibilidad es material fragil. Ahora la tienes y al momento dejas de tenerla. Siempre depende de la percepción de los demás y no de ti mismo y se basa en una fórmula compuesta por tres ingredientes: lo que dices, lo que haces y lo que pareces.

El farol se situa en los tres ángulos de la credibilidad. Veamos algunos ejemplos rápidos de faroles habituales:

• Lo que decimos: estaríamos en el terreno del ultimátum con la consabida frase del "lo tomas o lo dejas".
• Lo que hacemos: cuando nos encontramos con que la otra parte ofrece concesiones rápidas que hacen suponer su buena fe, pero que, en el fondo, esconden la intención de recoger sus frutos en forma de concesión recíproca desproporcionada.
• Lo que parecemos: cuando alguien pone como ejemplo de fiabilidad su importante cartera de clientes pero que se muestra esquivo cuando se le requiere a aportar datos concretos.

El farol es algo habitual, sin embargo, en negociaciones de corte distributivo, siendo el más corriente el situarse muy por encima de la zona posible de acuerdo, haciendo una oferta muy ambiciosa en la apertura de la negociación. Esta táctica no carece de sentido cuando es conocido que la otra parte no dispone de información suficiente, o un criterio razonable, que le haga ver la inconsistencia de la oferta.

Un bluff también puede darse cuando queremos acelerar el proceso de cierre con "la última oferta". Es una situación típica del negociador posicional. Aqui jugamos con la capacidad de presión, cuando sabemos que el factor tiempo juega a favor nuestro o cuando la opción de no negociar de la otra parte no es viable, al no tener una mejor alternativa.

¿Cuándo un bluff es aconsejable?

En contadas ocasiones. Entre ellas, cuando no tenemos nada que perder. En negociaciones donde estamos situados en terrenos claramente en desventaja, podemos optar por dar un golpe en la mesa y tratar de cambiar la situación. En este caso, el farol es un aliado ya que nos aporta credibilidad, aunque con cimientos endebles.

¿Cómo defendernos ante un bluff?

Como norma básica, ante cualquier movimiento de la otra parte debemos contar siempre con información suficiente, con criterios independientes que nos dirán qué es lo justo. Si el movimiento nos hace sospechar de que podemos estar ante un farol, nada más útil que preguntar y profundizar, hacer partícipe al otro de nuestra inquietud.

Si conseguimos identificar el farol contamos con varias posibilidades: podemos ponerlo encima de la mesa, demostrando su falsedad, lo que llevará la negociación hacia el peligroso terreno de la confrontación (a nadie le gusta que le pillen en un renuncio) o construir un puente dorado, hacer ver que nos hemos dado cuenta del farol pero no incidimos en ello sino que, a partir de ese momento, ofrecemos partir de cero, olvidarnos de la situación y establecer conjuntamente las reglas que aplicaremos en la nueva situación.

El impacto en la relación.

Para terminar, un error estratégico grave es emplear faroles en negociaciones donde la relación es importante, donde probablemente seguirán nuevos procesos de negociación. Y no dudemos de que, tarde o temprano, el farol se descubre. Recuperar entonces la relación, cuando se ha perdido la credibilidad, será complicado por no decir imposible.

Primera impresión, primera oferta

Pese a que los seres humanos somos complejos y ambiguos, cuando hablamos de la primera impresión que nos causa una persona al conocerla, el cerebro es capaz de codificar la información que recibe de ella y, en menos de medio minuto, catalogarla de una manera, habitualmente, exacta.

La primera impresión es la que cuenta, decía algún publicitario, y es a la que nos remitimos cada vez que nos encontramos al sujeto. ¿Cuántas historias conoce donde se repite el tópico "si ya te lo decía yo, en cuanto le ví, le calé hasta las cejas"?

En el último número de Nature Neuroscience se presenta un interesante estudio que identifica los sistemas neuronales involucrados en la formación de las primeras impresiones. Y no he podido evitar relacionar esta noticia con otro tema de particular importancia en la mesa de negociación: la influencia de la primera oferta en la fase de propuesta.

Al fin y al cabo, hablamos de primeras impresiones.

Como decíamos antes, la primera impresión que obtenemos de una persona nos acompaña siempre que nos relacionemos con ella y será complicado, sólo a base de tiempo, que esta impresión cambie aunque haya múltiples factores que nos inviten a ello. Otro tópico me viene a la cabeza: "Cuando conocí a mi actual pareja, me causó una impresión nefasta y míranos ahora: cuarenta años juntos".

En cierta manera, la primera impresión nos "ancla". Igual que lo hace la primera oferta. El "efecto anclaje" es un aspecto bien estudiado por los expertos en el área, que nos hablan de las ventajas y desventajas cuando surge la pregunta: ¿debería hacer una primera oferta o esperar a que la otra parte proponga algo?

La gran ventaja de hacer la primera oferta es que asientas las expectativas de la otra parte sobre el futuro acuerdo. Pero, cuidado, siempre y cuando tu oferta sea ambiciosa pero plausible. Si tu primera oferta es demasiado extrema lo único que conseguirás es perder credibilidad.

G. Richard Shell nos pone un ejemplo en el libro "The Art of Woo" con una negociación tradicional basada en precio:

"Supón que estás en un proceso de selección y el salario normal para ese puesto va desde $100.000 a $125.000. Si pides inicialmente $130.000 (una petición ambiciosa pero plausible) el empleador probablemente se anclará en tu oferta y sus expectativas se moverán hacia la parte alta del rango. Por otro lado, si abres a $150.000 probablemente desanimarás al empleador, dejándote la penosa tarea de abandonar la negociación o disculparte por tu agresiva apertura."

Moraleja: cuanto más conozcas acerca de lo que sería un “justo” resultado, mayor suerte tendrás al construir una apertura y tomar ventaja del efecto anclaje.

Sin embargo, dejar a la otra parte que haga una primera oferta también tiene sus ventajas: obtienes información acerca de lo que tu interlocutor estará dispuesto a hacer antes de tener que mostrar tus cartas.

En general, cuanto menos conozcas el rango de posibles soluciones, más ganarás al dejar que la otra persona haga la primera oferta. Pero cuando el otro haga la primera oferta, protégete del efecto anclaje.

Si recibes una sorprendentemente agresiva oferta inicial, tómate un tiempo antes de responder. Vuelve a tu investigación y sitúa tus metas y perspectivas acerca de lo que es justo. De otra manera puedes inconscientemente modificar tus expectativas de lo que es posible y ser prisionero del anclaje.