Mandela y el factor disonante

Se acaba de estrenar en USA la última de Clint Eastwood. Invictus es la historia reciente de los acontecimientos que cambiaron a un país. Los hechos que proporcionaron a Sudáfrica la posibilidad de abandonar las primeras posiciones del ranking de naciones más injustas y crueles. Basada en el libro El factor humano, de John Carlin (Seix Barral), nos cuenta como el rugby actuó de manera eficaz para provocar un cambio en las actitudes de la mayor parte de la población del país africano.

Carlin centra su muy recomendable libro en lo que denomina el factor humano, el elemento aplicado por Nelson Mandela para desarmar a los partidarios de la segregación o a los interesados en la escalada bélica, pero bien podría haberlo llamado también el factor disonante.

La teoría de la disonancia cognitiva, obra de León Festinger, es la tendencia de los individuos a buscar la consistencia entre sus pensamientos, opiniones, actitudes y comportamientos. Cuando hay inconsistencia entre actitudes y comportamientos, por ejemplo, se produce un malestar psicológico que desencadena un impulso para eliminar la disonancia. La disonancia puede ser eliminada de diferentes maneras, bien reduciendo la importancia de las creencias en conflicto, adquiriendo nuevas creencias que modifiquen el equilibrio o eliminando las actitudes o comportamientos en conflicto.

Una herramienta eficaz para solucionar conflictos.

Mandela para provocar una disonancia potente que hiciera pensar a sus paisanos y motivarles a un cambio en sus creencias y, por inercia, sus actitudes y comportamientos, seguramente, durante sus 27 años en prisión, se plantea preguntas del tipo: ¿cómo va a aceptar la minoría blanca el compartir o más bien ceder su poder político a una mayoría con probables deseos de venganza por los sufrimientos padecidos en los último siglos? o ¿cómo va a aceptar la mayoría negra la reconciliación con quien ha estado oprimiendo al pueblo hasta la extenuación, sólo por conservar un estatus de poder político, social y económico?

Es habitual en conflictos intratables, como hasta entonces el sudafricano, que las partes construyan una imagen del otro en torno a la idea del enemigo y toda información que pudiera contradecir esta imagen es rechazada, para no crear una disonancia incómoda con creencias tan arraigadas.
En otras palabras, para los blancos los negros son unos asesinos de blancos en potencia y para los negros los blancos son opresores inhumanos y crueles dueños del poder. ¿Cómo cambiar estas creencias en ambos bandos?

Partiendo de este contexto, Mandela encuentra en el rugby la principal arma para crear una disonancia cognitiva, que resultó ser de lo más efectiva.

Como Carlin cuenta, los blancos tenían la idea de que su deporte preferido era expresamente rechazado por la mayoría negra, más proclive al fútbol. Así era, poco o ningún entusiasmo provocaba el deporte del balón ovalado entre los negros. Más bien rechazo al considerarlo sinónimo de explotación y segregación. Además el CNA, Congreso Nacional Africano, había mostrado su capacidad de presión y poder al promover la prohibición, por la comunidad internacional, de competir en torneos internacionales a los equipos sudafricanos.

Sin embargo, ante esa consonancia (los blancos podían demostrar que los negros rechazaban el rugby) Mandela provoca una disonancia. Abre la mano para que Sudáfrica pueda competir internacionalmente, y hace lo que un negro nunca ha mostrado anteriormente en público: muestra interés por el rugby, se interesa por las normas, por el espíritu, establece relaciones de amistad con los principales iconos del deporte. Y lo que es más importante, hace que, poco a poco, el resto de población negra se interese y se apasione con este deporte, en gran medida, siguiendo su ejemplo.

El proceso culmina con la participación de Sudáfrica en la Copa del Mundo de Rugby de 1995, con Mandela como principal abanderado, que finalmente gana. En los pocos años que Mandela se embarca en lograr disonancia como herramienta contra el conflicto, la minoría blanca pasa de ver a la minoría negra como una amenaza a compartir el lema “un equipo, un país” donde todos los habitantes de Sudáfrica, sea cual sea su raza, forman parte de la misma nación.

Sin embargo, Mandela también debe humanizar la imagen del blanco, Afrikaner, rudo y violento, ante la mayoría negra. ¿Cómo ser amigo de quien te ha segregado durante varios siglos? En este caso, la tarea para Mandela es ardua sobre todo para evitar caer en la tentación del enfrentamiento que conduciría con toda seguridad a una guerra civil.

Mandela se sirve del himno Nkesi Sikeleli como herramienta de disonancia. El efecto de ver a un grupo de gigantones rubios herederos de los boer cantando, o gritando según los casos, antes del partido decisivo ante Nueva Zelanda, el himno símbolo de protesta de los negros debió provocar una disonancia tal en muchos de los activistas del CNA, que hizo mucho más por el cambio en las actitudes más alejadas de la integración que cualquier otro episodio.

Invictus, dirigida por Clint Eastwood e interpretada por Morgan Freeman y Matt Damon, se estrena en España el 29 de enero de 2010. El documental The Rugby Experiment (puede encontrarse en YouTube) muestra el proceso de cómo Sudáfrica alcanza el punto de inflexión, a través de su participación en la Copa del Mundo de 1995, para pasar de ser una nación dividida a convertirse en un solo pueblo.

Este artículo se publicó originalmente en Materia de Negociación, publicación mensual de ENE Escuela de Negociación. Puede descargarse gratis en http://www.negociaccion.net/

Puro veneno

Distinguir una conversación tóxica de otra conversación cualquiera dentro de una organización es una tarea sencilla y en la que, la mayor parte de nosotros, somos expertos. Una conversación tóxica es fácilmente reconocible por lo efectos que provoca en la moral de la empresa. En su salud.

Partiendo del supuesto, lo que es mucho suponer según algunos expertos, de que el conflicto es a la organización lo que la enfermedad es al cuerpo humano, la conversación tóxica sería el mortal virus que desencadena la mayor parte de males.

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Un virus que se extiende a lo largo y ancho de la empresa hasta alterar su normal funcionamiento.

El paralelismo vírico, más allá de profundidades académicas, es atractivo y recurrente. Sobre todo, en estos momentos de incertidumbre por lo que nos viene, o parece venirnos, encima con la amenaza de pandemia que promete el fenómeno de la llamada gripe A.

Sin ir más lejos, trayendo a colación una declaración de Margaret Chan, directora general de la OMS, en mayo de 2009 que advierte que “puede que desaparezca en un mes, puede que se quede como está o puede que se agrave”, no sabríamos, sin conocer previamente su cargo o el contexto de la frase, si la señora Chan se está refiriendo a lo impredecible del virus más temido de los últimos tiempos o está filosofando acerca del conflicto en las organizaciones.

Y es que, al igual que el virus, el conflicto en el lugar de trabajo parece seguir estos tres caminos, despertando en los afectados tres posibles respuestas: esperamos a que la cosa amaine, que se calmen los ánimos y que el problema desaparezca por sí mismo. O bien nos acomodamos al conflicto, conviviendo o, más bien, coexistiendo con él. O nos tememos lo peor, que el conflicto se eleve de tal manera que resulte impredecible e incontrolable para todos.

Aunque también hay un cuarto camino. Podemos combatirlo.

Pero la batalla contra el virus del conflicto en las organizaciones se hace especialmente ardua cuando, además, contiene un alto índice de toxicidad.

Las conversaciones tóxicas.

En terminología médica lo tóxico se refiere a cualquier sustancia exógena que, aplicada o introducida en el organismo, produce alteraciones en el mismo. En otras palabras, puro veneno.

Mucha dosis de cianuro la encontramos diariamente en las empresas, un veneno que no siempre se emplea de forma consciente o con un objetivo claro. Es relativamente habitual la comunicación indirecta, como cuando se desea enviar un velado mensaje a alguien pero evitando una conversación cara a cara, utilizando la ironía como arma arrojadiza. Muy típico es aquello de asignar mala fe en sus acciones o dudar de los motivos reales de alguien con la pretensión de atacar su reputación y credibilidad. O más grave sería el desvelar aspectos privados en un foro público, divulgando información confidencial.

Seguramente todos hemos practicado, espero que sin demasiada mala fe, la comunicación tóxica por email, solicitando, por ejemplo, la ayuda de alguien para nuestros proyectos poniendo en copia a su supervisor, forzando a esa persona a aceptar. De mala gana y recordando la puñalada trapera para siempre.

En resumen, la comunicación tóxica es aquella que envenena las relaciones en un entorno de trabajo y se nutre de rumores malintencionados, comentarios inocentes sólo en apariencia, desinformación, juicios personales, abusos verbales y mucha, mucha, incomunicación.

Estas relaciones me envenenan.

En un reciente estudio publicado por Harvard Business Review (abril 2009), que analiza precisamente los conflictos entre compañeros y los efectos que provocan, encontramos que, ante una situación conflictiva interpersonal, provocada por una conducta tóxica, los encuestados habían reducido drásticamente su productividad, la calidad de su trabajo, su esfuerzo y, sobre todo y de forma muy apreciable, su compromiso con la organización.
Además, más del 60% evitaban a la persona que había provocado con su actuación tóxica la situación.

Un estudio que refleja claramente la relación coste-conflicto.

Todos, empresas y empleados, estamos expuestos al virus de las conversaciones tóxicas. Pero mayor será su efecto si quien lo propaga y alimenta con su conducta es quien está en lo más alto del escalafón. Hablamos de lo que Iñaki Piñuel denomina el “jefe tóxico”.

Doy por seguro, que muchos hemos tenido jefes que suelen practicar tres conductas tóxicas de forma persistente y sin desmayo.

• Se recrean en dictar juicios de valor sobre otras personas, especialmente sus subordinados. Son incapaces de separar el problema de la persona e identifican los fracasos con la incompetencia personal, de los demás, como única causa.
• Se esfuerzan en mostrar una falta absoluta de reconocimiento. Por mucho que hagas o demuestres no esperes un reconocimiento por ello.
• Son maestros de la autoindulgencia. En caso de problemas que puedan ser achacados a su gestión, estimularán la idea de que no hay responsabilidad que deban asumir, siempre hay causas externas que han hecho imposible el éxito. Están libres de todo pecado.

Empresas libres de toxinas

La solución preferida de muchas organizaciones sacudidas por el impacto de un clima envenenado se limita a implantar el silencio como única medida. Hacer oídos sordos ante lo que sucede puede ser efectivo a veces pero lo normal es que aumente el grado de toxicidad en el ambiente.

La clave para estar libre de toxinas va más, de una parte, por implantar una cultura guiada por valores que tiendan al respeto mutuo, a huir de la ambigüedad, que estimule la comunicación franca y directa y el conocimiento profundo de los integrantes en la organización. Y que castigue, o no premie, los comportamientos antisociales, los abusos verbales, los prejuicios y los enfrentamientos personales.

Y por otro lado, no está de más, para asentar esa cultura anti-tóxica el facilitar el entrenamiento continuo de las habilidades sociales básicas, donde la comunicación, la gestión emocional, la práctica de la empatía o la gestión de conflictos deberían ser asignaturas de obligado cumplimiento.

Te odio, compañero mío

Esta mañana ha llegado a mis manos un folleto de una empresa americana especializada en la gestión de conflictos en el lugar de trabajo. En la contraportada del folleto leo que el 76% de los trabajadores evitan a otros compañeros, lo que supone un impacto considerable en el rendimiento general.

No sé de dónde procede el dato, no aparece la fuente del supuesto estudio, y no me atrevo a creerlo pero si usted acaba de volver de vacaciones y se reincorpora a su puesto, ¿se encuentra entre ese 76%?

Más allá de datos estadísticos, la realidad es que los conflictos en los lugares de trabajo están ahí, forman parte de la realidad diaria y quien más y quien menos ha tenido alguna experiencia desagradable.

Hace unos años, cuando vivíamos tiempos de bonanza, el más activo de los participantes en uno de mis seminarios ante la pregunta “¿con cuántos conflictos os enfrentáis al día en vuestras empresas?”, que lancé al aire a la concurrencia, respondió, con tono seguro y decidido: “en mi empresa no tenemos conflictos”.

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Seguramente, si hoy le preguntáramos de nuevo, su respuesta sería diametralmente opuesta.

Pero ambas situaciones comparten la tendencia, un tanto ingenua, a pensar que o bien no hay problemas o que el problema es lo único que existe. Nos resulta difícil encontrar un término medio cuando hablamos de conflicto en las organizaciones debido, seguramente, al miedo irracional que provoca, tanto si se intuye como si se tiene perfectamente detectado. Y tiene su lógica. En unos casos, es mejor eludir o evitar el conflicto y hacer como si no existiera y en otros sirve mejor a nuestros intereses magnificarlo y extenderlo.

Todos tenemos experiencia en conflictos, somos casi unos maestros, aunque nos cueste reconocer las variables comunes que conforman la estructura de cualquier conflicto y que nos ayudan a establecer diagnósticos previos a la solución.

Por ejemplo, siempre encontraremos que se da una relación de interdependencia entre diferentes partes, unos se echan la culpa a los otros en una situación determinada, las emociones negativas fluyen libremente en el ambiente y, haciendo un esfuerzo, se podrían identificar costes económicos para el negocio que está provocando el problema.

Este ultimo punto me parece esclarecedor. Las empresas se muestran reacias a medir el conflicto, a enfrentarse a él, seguramente porque no es un elemento tangible, no se puede cuantificar, en la mayor parte de los casos, y no se suele incluir en la cuenta de pérdidas y ganancias de las empresas.

Como diría Roger Fisher, uno de los mayores expertos en el tema, “lo que no puede contarse, no cuenta”.

Te regalo todos mis conflictos.

Se han estudiado de forma amplia los efectos tanto positivos como negativos del conflicto. Harrison Owen, creador del Open Space Technology (OST), una herramienta valiosísima para abordar conflictos complejos, defiende el aspecto positivo del conflicto simplemente por el hecho de que allí donde hay conflicto hay personas preocupadas.

Si lo llevamos al terreno de la empresa podríamos convertir uno de sus axiomas de esta manera: “enséñame una empresa donde no haya conflicto y yo te mostraré que a nadie le importa esa empresa”

Y no es lo único positivo. Todo conflicto surge de la necesidad de cambio, a veces es una alarma que resuena, da pie a la creatividad y ejerce de motor para que las cosas varíen. Un conflicto también es, por sí mismo, un incentivo a la cohesión del grupo y, en algunos casos, una magnífica herramienta de motivación. Pero, como decía un buen amigo, el conflicto tendrá muchas cosas positivas pero “yo te regalo los míos”.

Porque lo que generan los problemas en las organizaciones son, sobre todo, malas decisiones. Este buen amigo, pequeño empresario, me contaba la solución que había adoptado para paliar el mal ambiente entre dos grupos de trabajadores de su empresa de consultoría. Había decidido dividir a los consultores en dos equipos, cada uno de ellos con sus propios proyectos y sin intercambiar apenas información entre los mismos, con la esperanza de limitar las discrepancias y tensiones. Después de un breve lapso de tiempo, me comentaba: “¿sabes cuánto me está costando esta división? Proyectos mal abordados, retrasos, pérdida de capital intelectual, malestar entre los clientes… en buena hora tomé la decisión de separarles”.

Antes que nada, prevención.

Igual que todas las empresas están obligadas a desarrollar una política de prevención de Riesgos Laborales, no estaría de más que contaran con una política de prevención de Conflictos en el lugar de trabajo. Y es que todos los trabajadores están en permanente riesgo de conflicto. Y no sería nada complicado. Simplemente, habría que fijarse objetivos en tres líneas fundamentales.

Lo primero es asignar recursos. No hay que mirar mucho para echar en falta, en la inmensa mayoría de organizaciones, de recursos específicos para afrontar conflictos. En este sentido, una buena inversión sería la creación de equipos de mediadores en las organizaciones. Trabajadores de diferentes procedencias formados en técnicas de mediación, ayudando a resolver conflictos en la organización. No sería nada pionero, simplemente bastaría con aprender de las experiencias de mediación escolar, donde son los propios alumnos los que intervienen como mediadores en la resolución de los problemas entre compañeros.

Si lo pensamos bien, la empresa no es tan diferente de la escuela. Puede que hayamos perdido el gusto y las capacidades por aprender pero seguimos regidos por las mismas normas de la convivencia. Si ya se lleva la empresa al aula, el siguiente paso sería llevar el aula a la empresa y aprender de cómo alumnos de todas las edades, bien entrenados, son capaces de trabajar en los conflictos de los demás, llegando a soluciones satisfactorias, cooperativas y duraderas.

Lo siguiente es dotar de habilidades de negociación a los integrantes de la organización. Por regla general, la gente no sabe negociar, aún cuando las habilidades de negociación se aprenden, o bien negocia de forma contraria a los valores de la mayoría de empresas, que suelen propugnar la cooperación como guía de navegación.

Y, por último, es necesario facilitar la interacción. Vivimos en un mundo gobernado por el miedo y la incertidumbre, vivimos tiempos líquidos, parafraseando a Zigmunt Bauman, sociólogo fundamental para entender la sociedad en la que vivimos, donde los vínculos humanos son cada vez más frágiles y donde ya no contamos con estructuras sólidas en las que apoyarnos. Y, sin embargo, el principal antídoto para que las organizaciones no superen el umbral máximo de conflictos soportables, reside en las conexiones entre las personas, en facilitar el que los miembros de la organización se conozcan, más allá de la rutina diaria.

Es en estos tiempos, cuando la posibilidad de que aparezcan conflictos entre las personas se acentúa de forma importante, cuando las organizaciones deben disponer de medios suficientes y la valentía necesaria para afrontarlos.

The Beer Summit

Puede resultar un asunto irrelevante, carente de importancia, pero hasta el mismo presidente Obama se ha involucrado, jugando un papel importante. Hablamos del incidente entre un profesor de Harvard, Henry Louis Gates Jr., y un oficial de policia, James Crowley. Si han leído o escuchado en los medios de comunicación la historia, descubrirán cómo un episodio donde el policia trata de aclarar por qué un sospechoso, el profesor, se introduce en una vivienda de manera que hace honor a su apelativo.

La vivienda resulta ser propiedad del profesor pero en el transcurso del incidente se dan toda serie de insultos y amenazas, elevándose la temperatura de la discusión hasta llegar a la detención del profesor y la presentación de cargos, más tarde retirados.

Podía quedarse la cosa en un mero malentendido aclarado en comisaría o, a lo peor, en los tribunales. Pero dado que el policia es blanco y el profesor negro, se introduce en la cuestión el elemento racista, lo que lleva a amplificar lo sucedido y a extenderse como la pólvora por todo el país.

El presidente Obama, amigo personal del profesor, interviene de forma poco hábil calificando de estupidez la actuación del policia. Al día siguiente, al comprobar las reacciones de los cuerpos policiales, se retracta y anima a ambos contendientes, en el momento de mayor escalada mediática, a sentarse junto a él con una cerveza como testigo.

La cita está prevista para este jueves en la Casa Blanca y ya hay quien la ha calificado como "the beer summit".

Diversas voces opinan que es un caso donde deberían utilizarse técnicas de mediación, como el responsable del Programa de Negociación de Harvard Robert H. Mnookin explica, para resolver el caso de forma constructiva pero también hay un buen número de personas que se posicionan en uno u otro bando, o más bien contra uno u otro bando, e, incluso hay quien piensa que el mayor beneficiado del asunto será la industria cervecera.

Veremos en qué queda la cosa.

El peligro de negociar por email

¿Quién no ha tenido alguna experiencia conflictiva donde el correo electrónico ha jugado un papel esencial? En la época que nos ha tocado vivir a los jornaleros del PC, el email se ha convertido en el gran aliado y, también, el gran enemigo de nuestros días, en lo que a relaciones interpersonales se refiere.

Utilizar el correo electrónico como medio de negociación ofrece grandes ventajas. Por su inmediatez, podemos avanzar más rápidamente en el proceso negociador, sobre todo en las fases iniciales, donde el intercambio de información es básico, y en las finales, cuando estamos cerca del acuerdo y se necesitan ir cerrando microacuerdos. Es imprescindible cuando hay lejanía geográfica entre las partes y no compensa el contacto cara a cara y muy aconsejable cuando los negociadores se encuentran cómodos con esta vía de comunicación.

Pero, el correo electrónico también puede intoxicar la negociación. Puede, de hecho, envenenar cualquier conversación, por muy buena que sea la intención.

Hace unos años, Marshall McLuhan hizo famosa la sentencia “el medio es el mensaje” y, hace algunos menos, con la aparición estelar en nuestras vidas interconectadas del spam o correo basura, leí en algún sitio una adaptación de la frase que rezaba “si el medio es el mensaje, alguien debería matar al mensajero”.

Me pareció una frase muy acertada en ese contexto y también aplicable al terreno de la negociación.

Si vamos a negociar, a tratar una situación conflictiva, a través del email conviene pensar en el impacto del medio en lo que se negocia y en la relación con quien se negocia y actuar convenientemente, utilizando grandes dosis de sentido común.

Siempre un objetivo

Como en cualquier interacción, debemos establecer un objetivo concreto para cada uno de los mensajes que salen de nuestra bandeja de salida. ¿Qué queremos conseguir? ¿Cuál es el objetivo concreto? ¿Cómo nos ayudará el email a conseguir nuestro objetivo? ¿Por qué es el medio más adecuado para el objetivo en cuestión? ¿Sería mejor emplear otro medio?

Gran parte de los encuentros de una negociación fracasan porque no cuentan con una correcta preparación, donde definir el objetivo para ese encuentro es clave. Y los encuentros que utilizan el email no son menos.

No todo es negociable por email

No parece adecuado utilizar el email como herramienta en las fases o en los aspectos más sensibles de la negociación. Tampoco es una herramienta eficaz cuando la relación se puede deteriorar por pasar por una fase de vulnerabilidad, cuando hay un enfrentamiento, y donde un comentario puede echar al traste lo conseguido hasta el momento. En estos casos, sería mejor utilizar el email como herramienta complementaria al encuentro telefónico o al cara a cara.

Puedes verte a ti mismo como el mayor poeta de la era cibernética, deleitarte con una prosa florida o considerarte el máximo exponente de la new age literaria, pero antes de ponerte a escribir piensa en quien va a recibir el mensaje. No es lo mismo si estamos intercambiando emails con personas que son de personalidad directa, que les gusta recibir la información de forma clara, concreta y concisa o si nos estamos carteando con personas que buscan profundidad en sus lecturas y saborean un texto bien construido.

Luego hay a quien le gusta leer el correo y eliminarlo, hay quien lo archiva en su correspondiente carpeta y a otros a quienes les gusta imprimir el email para leerlo acompañado de un lápiz que le servirá para subrayar lo que le llame la atención.

Conocer al destinatario y su forma de entender las comunicaciones nos ayudará a adoptar el estilo preciso.

¿Mensajes largos o cortos?

Si nos paramos a pensar un poco, un mensaje largo da a entender que quien lo ha escrito le ha dedicado un tiempo a pensar y a redactar el mensaje. Un mensaje corto puede denotar rapidez, eficacia, ideas claras y precisas. Hasta ahí, ningún problema. Como norma general, necesitamos modular la longitud del mensaje en función de lo que tengamos que decir.

El problema aparece en los extremos: un mensaje excesivamente largo implica que le “estamos robando” tiempo al destinatario y un mensaje excesivamente corto puede indicar desinterés por lo que se negocia. La sabiduría reside en la medida justa. Sopesa la longitud del mensaje y, aunque sea mentalmente, cronometra el tiempo que le llevará al lector el leer, descifrar y comprender el mensaje. Y pregúntate: si tú recibieras ese mismo mensaje ¿qué longitud te gustaría que tuviese?

Expresiones que te harán quedar mal

Lo que en una conversación cara a cara puede pasar inadvertido, incluso resultar adecuado para remarcar una expresión, en el email un “taco” o una expresión fuera de lugar, tiene un efecto atronador. No es lo mismo escuchar que leer. Lo que escuchamos lo olvidamos en un breve lapso de tiempo, lo que leemos queda algo más tiempo en la memoria. Piensa que, además, una vez enviado el correo éste deja de estar controlado por el remitente, no sabemos a quien se reenviará, ni cuando se leerá.

Trata de escribir como si el contenido del mensaje se pudiera hacer público en un momento dado.

Errores ortográficos

De un tiempo a esta parte, nos hemos acostumbrado a ver erratas, errores ortográficos, expresiones extrañas… en los mensajes de correo electrónico y lo vemos como algo comprensible y, hasta cierto punto, normal.

Epsreo qeu en ssu ftursa neogicaicoines el emial sea le ailidao prefecot paar lgorar sus ojbtetiovs. Un slaudo. Igancio

Pero, un error ortográfico es una interferencia en la comunicación, un molesto ruido que impide concentrarse en el contenido. Los errores, las erratas, las faltas de ortografía, las frases mal construidas distraen la atención, molestan a la mayoría y, en general, reflejan poco interés por parte del remitente, que ni se ha molestado en repasar el texto antes de enviarlo. No caigamos en ese error en nuestros mensajes.

El doble sentido

Si en la vida real ya es difícil interpretar exactamente lo que la otra persona quiere decir, en el correo electrónico, a no ser que conozcamos muy bien a la otra parte, corremos el riesgo de no identificar un doble sentido al no contar con el apoyo de lo no verbal.

Y no contar con la referencia del comportamiento no verbal puede ser una ventaja, nos permite estar centrados en el contenido, pero cuando estamos inmersos en una conversación difícil es, sin duda, un inconveniente. Porque lo que hacemos siempre es interpretar, “seguro que cuando estaba escribiendo el mensaje estaba distraído, o mofándose, o enfadado”, tanto la expresión del remitente como la del destinatario. En este sentido, los emoticonos nacieron para suplir la carencia de información no verbal, pero claramente se quedan cortos.

El email en compañía

En las organizaciones no hay cosa que llame más la atención que cuando compartimos un mensaje polémico con otras personas ajenas al conflicto, bien sea para que actúen de testigos, para ganar apoyos, porque creemos que deben estar enterados de los que se habla o para incitar a la participación o decisión de quien corresponda.

Poner en copia a todos los responsables de departamento para discutir un problema que sólo afecta dos personas supone “robar” tiempo al resto, y eso cuesta dinero, implica abrir la ventana a emociones negativas, contagiarlas y tiene el riesgo de que tu jefe te llame la atención por haberle incluido en la discusión. Por no hablar del efecto provocado en el destinatario que ve con sorpresa que una conversación que preferiría mantener en privado está siendo compartida con otras personas.

Créate una nueva carpeta

Un conflicto que se crea por email sólo se resuelve cara a cara o por teléfono. Cuando el conflicto escala y se inflama, el único remedio para solucionarlo es hablarlo con la otra persona, escucharnos la voz. Automáticamente la situación se desinfla. Pensemos que lo que es fácil mantener por escrito es difícil de soportarlo con la presión de la interacción directa, donde enseguida aparece el arrepentimiento, la disculpa y permite que se aclaren los malentendidos, de forma más sencilla.

Cuando escribas un email que, posiblemente, generará un conflicto ten siempre en mente la máxima de no crear un problema que luego habrá que resolver.

Y para ello “asómate al balcón”. Antes de enviar un email que puede resultar comprometedor o que puede generar una situación difícil o dirigido a una persona complicada, toma perspectiva, léelo con otros ojos, con los del destinatario, pide la opinión de otros y piensa si lo que estás transmitiendo no podría hacerse mejor por teléfono o cara a cara.

Yo, por mi parte, trabajo desde hace tiempo con una carpeta que he llamado “mensajes que nunca enviaré”. A mi me funciona.