Duelo de titanes

Las actividades extraescolares dan mucho de sí. No es la primera vez que observo a mi alrededor algún episodio cotidiano que, en el transcurso de la espera, me sirve para matar el tiempo con alguna reflexión.

En el caso que ocupó mi tiempo hace unos días, pude observar el duelo de titanes que mantuvieron padre e hija durante algunos insoportables minutos ante la mirada atónita de una audiencia entregada a los placeres de la espera extraescolar.

(Para quien no tenga el gusto de haber experimentado estos placeres, me refiero a las agradables sensaciones que produce el estar esperando a que los hijos de uno realicen sus actividades deportivas y/o culturales varias tardes a la semana. En el intervalo uno puede prepararse la carrera de ingeniería de telecomunicaciones, sin mayor problema)

Según las últimas estadísticas se producen aproximadamente una barbaridad de duelos entre padres/madres e hijos/hijas a la salida del colegio o en cualquier otro centro comercial. El duelo consiste en que el infante de alrededor de tres años se tira al suelo, a veces pataleando, reclamando no se sabe qué en su indescifrable jerga y, con una convicción que asusta, espera, y a menudo consigue, obtener una victoria sobre sus abnegados progenitores.

El motivo es lo de menos. Lo que importa es la táctica.

En este juego de suma cero de posturas definidas y enfrentadas, donde, necesariamente uno de los dos adversarios debe perder, la fortaleza prima sobre la flexibilidad. Dar muestras de debilidad anima a cimentar la posición del otro.

En nuestra historia, se hace patente la tensión cuando todo indica que el padre logrará salirse con la suya al mostrar la postura clara e inflexible ante su hija de abandonarla a su suerte, en el suelo y pataleando. Nada hará cambiarle de opinión, por mucho que suban los decibelios. Ahí te quedas, maja.

En la otra esquina, la niña, tras una profunda pero breve reflexión, aprecia la debilidad de su posición. La alternativa de quedar abandonada en el frío polideportivo, su dependencia respecto al papá, el quedarse ya sin cuerdas vocales tras minutos de zarzuela (por algo es nuestro género chico) hace que, lentamente, abandone su protesta y tome el camino tras los pasos de su padre, que, hasta ese momento se mantiene firme. La victoria parece clara.

Pero, un momento, transcurridos sólo unos segundos en esa victoria parcial, al padre no se le ocurre otra cosa que volver la cabeza, detenerse para comprobar los daños del contrario, dando muestras de duda ante la dureza de su decisión. Ese momento de debilidad es aprovechado por su hija para reconsiderar la vuelta a su posición inicial y lanzarse de cabeza sobre el suelo de hormigón, entonando una nueva llantina. Todavía espera una victoria de última hora.

Pero es sólo un espejismo. Nuestro héroe, dándose cuenta del exceso de confianza, emprende el vuelo, con mayor velocidad y decisión. La hija no tiene más remedio que firmar la paz y someterse a los límites que marca el ganador.

Depósito lleno de ansiedad

Tengo la mala costumbre de apurar hasta el límite el depósito de combustible de mi coche. Hasta que no veo que la aguja que indica el líquido que queda en el depósito empieza a suplicar por unos litros de gasolina que apacigüen su sed, no tengo la motivación necesaria para acceder a una estación de servicio.

Eso sí, en el momento en que mi cuerpo y mente se activan ante el peligro de quedarme en el arcén de los despistados e irresponsables empiezo a sentir el miedo y la ansiedad y todo tipo de sensaciones se acumulan en mi organismo.
Taquicardias, mal humor, nerviosismo, preocupación, sentimientos de culpabilidad y vergüenza se agolpan a la búsqueda de la gasolinera.

Aunque no todo son emociones y sensaciones negativas, también el cerebro se activa, la concentración se acentúa y se dirige hacia un único objetivo, parece como si todo, en ese momento, se orientara hacia la meta.

Ansiedad y miedo están relacionados íntimamente, la ansiedad se asienta en pilares similares a los del miedo, aunque éste último se desencadena ante una situación de peligro real y la ansiedad es una actitud emocional que se activa como respuesta anticipatoria ante una posible amenaza, a menudo de forma desproporcionada teniendo en cuenta la supuesta peligrosidad de la situación.

Anticipamos nuestras reacciones ante la expectativa de peligro, sentimos miedo no por el peligro en sí mismo sino por la interpretación que hacemos del mismo y de sus consecuencias.

Obviando su modalidad patológica, deberíamos ver la ansiedad como un proceso natural, común en todos los humanos y útil en el sentido de que moviliza energía, mejora el rendimiento y la capacidad para hacer frente a una posible amenaza. Se desencadena por diferentes causas aunque es destacable la ansiedad que podríamos denominar social. Aquella de la que los psicólogos advierten que se desencadena por la interacción social, por el temor a ser evaluado o criticado, por el miedo al conflicto, al fracaso o a ser rechazado.

Una negociación es, sin duda, una corriente continua de ansiedad. En todo el proceso, la ansiedad es nuestra compañera de viaje, y funciona como una cuerda que se tensa y destensa dependiendo del momento. Es algo contradictorio. Por un lado, nos activa, nos hace permanecer alerta y nos acerca a nuestros fines, pero por otro, también nos hacer caer en toda una serie de sesgos que nos alejan del mismo objetivo.

Me gustaría fijarme en este último punto, en la vertiente negativa de la ansiedad, que podríamos llevar hacia tres entornos: a lo que prestamos atención, lo que recordamos y lo que interpretamos.

Imaginémonos en una situación de conflicto donde acudimos a la mesa de negociación para tratar de acercar posturas con la otra parte. Hasta llegar a esta discusión los interlocutores nos hemos visto sometidos a una importante presión, por parte de nuestros representados, para tratar de alcanzar el mejor acuerdo para los respectivos intereses. No es una situación fácil dado que la relación se ha deteriorado por causa de este conflicto y cada uno de los lados de la mesa hemos dibujado una imagen del contrario distorsionada. La ansiedad se ha apoderado de los negociadores.

Fijémonos ahora en los pequeños detalles para ver cómo la ansiedad nos puede jugar una mala pasada. En el transcurso de la discusión la otra parte se resiste a mostrar su opinión, o lo hace de forma ambigua, acerca de uno de los puntos de la agenda. Tomemos ese detalle como un estímulo sobre el que partir.

Ante esa negativa, le abrimos la puerta a la ansiedad y tomamos ese estímulo como un indicador de peligro, como una amenaza oculta. A partir de ese momento, fijamos nuestra atención en todos los posibles estímulos, que hasta ese momento eran neutros o irrelevantes, que pueden acompañar al estímulo original. Gestos, palabras, evitación de miradas se ven ahora desde el prisma de la amenaza. Todo adquiere una mayor relevancia.

Un segundo sesgo aparece. Ese mismo estímulo se relaciona con lo almacenado en la memoria. Buscamos en nuestra historia común anteriores negociaciones donde han podido producirse episodios similares, recordamos las presiones de nuestros representados para no dejarnos manipular por el adversario, traemos a nuestra memoria y confirmamos la imagen preconcebida de nuestro contrincante.

Y finalmente, interpretamos. Ante el estímulo inicial hemos activado la vigilancia, recuperado de nuestra memoria otros estímulos y ahora interpretamos la situación como una verdadera amenaza. “Si nos ocultan su opinión, será que traman algo”, pensaremos seguramente para, a renglón seguido, iniciar nuestras propias maniobras de ocultación y llegar, en pocos minutos, a una situación de bloqueo de la negociación.

Para terminar, en relación a la anécdota inicial, me tranquiliza pensar que no soy el único con problemas con el depósito de gasolina.

El efecto Pigmalión

En 1969, J. Sterling Livingston, profesor en la Harvard Business School, publicó “Pygmalion in Management” relacionando las investigaciones realizadas hasta la fecha en el terreno de la motivación con su aplicación a la gestión empresarial. Específicamente, se centró en la influencia que parecen tener las expectativas de una persona en la conducta de otra.

A grandes rasgos, el punto de partida del Profesor Sterling se resumía en el concepto de que si las expectativas que deposita un directivo en un subordinado son altas, el desempeño de éste alcanza mayor productividad y, por el contrario, si las expectativas son bajas esto hace que la calidad de su desempeño disminuya.

En el mencionado artículo, publicado en Harvard Business Review, el Profesor Sterling describe los hallazgos de sus estudios procedentes del contexto empresarial, y que se resumen en los siguientes puntos:

□ Lo que los directivos esperan de sus subordinados y el modo en que les tratan determinan su desempeño y el desarrollo de su carrera profesional.
□ Una cualidad clave de los directivos destacados es su habilidad para crear altas expectativas de desempeño. Los directivos que sobresalen en este aspecto tienen fe ciega en sus propias capacidades para sacar lo mejor de sus subordinados.
□ Los directivos menos eficaces fracasan al desarrollar estas expectativas y como consecuencia la productividad de sus subordinados decrece.
□ Los subordinados, las más de las veces, parecen hacer lo que creen que se espera de ellos.

El efecto Pigmalión, al que se refieren sus conclusiones, es un fenómeno conocido desde los tiempos mitológicos y, en su momento, atrajo una gran atención de los investigadores de la motivación humana, siendo centro de un gran número de trabajos, sobre todo en el terreno educativo.
En este contexto se comprobó, aunque no sin ausencia de críticas, la influencia decisiva del profesor en sus alumnos: al mostrar mayores expectativas, intencionadamente o no, sobre algunos de sus alumnos éstos experimentaban un mejor rendimiento.

La teoría que se construyó a partir de estos hallazgos se conoce como la de la profecía autocumplida que se resume en que los esquemas que tenemos sobre otras personas nos hacen generar unas expectativas concretas sobre cómo son o cómo se comportan esas personas. A su vez, esas expectativas nos hacen comportarnos con ellas de una manera determinada, con lo que las influimos para que se ajusten a lo que esperamos de ellas o les impedimos que actúen de otra forma, provocando así que la expectativa se cumpla y el efecto se mantenga.

En resumen, una profecía autocumplida es una predicción que, una vez hecha, es en sí misma la causa de que se haga realidad y, como hemos visto, el efecto puede observarse en diferentes terrenos, el empresarial, el educativo, también en el sanitario o en las relaciones interpersonales, y por qué no también es de aplicación en el terreno de la negociación.

¿Podemos predecir el éxito en la negociación?

En la fase de preparación de cualquier negociación, normalmente empezamos con una hipótesis acerca del resultado final que esperamos obtener y acerca de los obstáculos que previsiblemente encontraremos en el camino hacia dicho objetivo.

Situamos nuestras expectativas en base a las probabilidades de alcanzar nuestros objetivos, nuestra propia capacidad para lograrlos, la relación con la otra parte, nuestras alternativas o la capacidad de presión de las partes, entre otros factores. La mayor parte de ellos son aspectos que en buena medida podemos tangibilizar.

Pero hay un elemento que podemos sentir pero que es difícilmente cuantificable. Que influye determinantemente y que puede desencadenar una profecía autocumplida.

Creer en el proceso y en quien lo hace posible.

La convicción en el resultado y la confianza en quien lo hace posible son las llaves maestras que abren la puerta de los compromisos. Mostrar la debida convicción de que se puede llegar a un buen acuerdo para todos, sin duda, eleva las expectativas de éxito. La convicción infunde emociones y pensamientos positivos, necesarios para afrontar los obstáculos que encontrarán los negociadores. Y es altamente contagiosa.

Por otro lado, si nos centramos en las cualidades personales de quien se sienta al otro lado de la mesa de negociación, construyendo una imagen positiva, valorando, por ejemplo, lo que tiene de cooperativo, de apertura a nuevas ideas o de honestidad… generaremos un espacio donde el efecto Pigmalión puede tener su sitio. Al fin y al cabo, a nadie le gusta defraudar las expectativas que despierta, incluso entre quien se supone es su adversario. Y a quien se le tilda de colaborador, seguramente hará todo lo posible por comportarse como tal.

Pero las profecías autocumplidas funcionan también en sentido contrario, cuando manifestamos, directa o indirectamente, intencionadamente o no, nuestras bajas expectativas acerca del desempeño o cualidades de alguien o sobre una situación en particular, automáticamente, la profecía se cumple.

En este sentido, cuando personificamos en la otra parte a la amenaza, nos sentimos cómodos en el juego de la confrontación, dibujamos la imagen del enemigo en el otro, es previsible que anclemos la negociación en su faceta más negativa, con resultados poco satisfactorios.

Optemos por ver la negociación como una oportunidad, sin identificar específicamente el resultado, pero estableciendo altas expectativas y exponiendo siempre un talante positivo y optimista. Nuestras metas nos lo agradecerán.

El principio de autoridad prevalece

En el transcurso de la espera de una actividad extraescolar, me encontraba frente a una madre y su hija donde la primera trataba de explicar el principio de reciprocidad a su hija, de unos cuatro años de edad.

El discurso maternal venía motivado a raíz de la conducta algo embarazosa, para la madre, de la niña al no compartir algún juguete con una de sus amiguitas cuando lo socialmente aceptado, lo que esperaba la madre, debió haber sido lo contrario. Las frases que conseguí captar eran del todo familiares, ¿a quien no le ha caído alguna vez semejante sermón?, del tipo: “hay que compartir”, “si tú quieres que te den algo tienes que dar algo primero” o “si quieres que sea tu amiga tú tienes que ser primero su amiga”.

Ante los ojos como platos de la niña, que parecía no entender semejante charla, ni los motivos por los cuales su conducta era reprobada, la madre decidió incluir alguna táctica, también familiar, en su estrategia de educar a su hija de acuerdo a los estándares sociales, cerrando el discurso con aquello de que “si no haces lo que digo, mamá se va a enfadar”.

Esta última frase si que la entendió la niña y prometió por el niño Jesús que iba a ser una niña buena, piadosa y obediente. Faltaría más. No se podía permitir el lujo de una charla como la anterior. Por lo menos, no ese día.

En esta corta y animada charla, para los observadores ajenos al conflicto, nos descubrimos ante dos principios básicos de argumentación e influencia y cómo uno de ellos, en este caso, prevalece sobre el otro.

Cuando ponemos frente a frente el principio de autoridad y el principio de reciprocidad, el primero gana por goleada. Sobre todo, si detrás de la autoridad hay posibilidad real de ejercer coacción sobre el otro.
Especialmente en los niños, que no han alcanzado una madurez social, cultural y biológica, ver el beneficio ajeno es mucho pedir y es algo que requerirá de un aprendizaje continuo y a largo plazo. Sin embargo, el principio de autoridad funciona mejor desde edades tempranas, es más comprensible, ya que entrelaza el sistema de castigos y recompensas con el seguimiento a la figura experta que representa, en teoría, un adulto.

En otras palabras, nuestra niña protagonista obedece a su madre, seguramente, no por mero altruismo o intercambio de favores sino porque “si mamá dice que tengo que compartir, será bueno porque ella es mayor y sabe más que yo y, además, si no la hago caso, me puede castigar”.

Nace Materia de Negociación

Ya está en circulación el primer número de Materia de Negociación, una publicación mensual de ENE Escuela de Negociación que los usuarios registrados de negociacción pueden descargarse gratis desde la página de Descargas.

Materia de Negociación nace con el proposito de divulgar, de forma profunda pero entretenida, la técnica y el arte de la negociación aplicada, además, a diferentes contextos.

En este primer número de 8 páginas el lector encontrará las siguientes secciones y artículos:

Mercado de Ideas: Si las empresas venden productos, ¿qué venden las personas?

Mercado de Ideas: Negociar en situaciones extremas

Dudas Razonables: ¿Cómo afrontar la negociación en un contrato de outsourcing tecnológico?

Matrix, la vida en una matriz: Entre la rentabilidad del contrato y la relación a largo plazo

Mejor con filosofía: Tratado de Argumentación

Si no lo ha hecho ya, descárguese gratis Materia de Negociación, pulsando aquí.

Cuestión de estatus

Se discuten en estos días los Presupuestos Generales del Estado y se ha abierto un breve, y efímero, debate que ha desviado la atención de los medios hacia una cuestión que, en sí misma, no debería tener mayor importancia.

O quizás si.

La época que rodea a la aprobación o rechazo de los dineros que el Estado empleará en el año siguiente es de intensa negociación. El debate entre los líderes políticos de las distintas formaciones no es más que la escenificación de los acuerdos o desacuerdos. Pero, en lo que se refiere al debate, negociar, se negocia poco. Y se dialoga aún menos.

Pero éste es uno de los momentos del año de mayor resonancia para los medios y la opinión pública. Y todo detalle es importante.

La anécdota a la que me refiero tiene que ver con quienes defienden las propuestas de los principales partidos. Por un lado, el Gobierno es representado por Elena Salgado, Ministra de Economía y Hacienda, y, por otro, Mariano Rajoy, representa al principal partido de la oposición.

Aunque tradicionalmente los Presupuestos son presentados por el titular del Ministerio, este año parece que este dato ha causado alguna polémica. En lo poco que he visto del debate por televisión, el representante del Partido Popular dirigía directamente al jefe del Gobierno sus argumentos, “ninguneando”, según lo leído en algunos medios, a su contraparte. En alguna ocasión, además eximía de toda culpa el señor Rajoy a la señora Ministra, responsabilizando de lo desacertado de la propuesta de Presupuestos al máximo representante del Gobierno.

Los medios de comunicación, una vez recogidas las declaraciones posteriores de los protagonistas, han enfocado el tema por su variante de género, es decir “el chico no quiere ser agresivo con una chica”, pero a mi me apetece ver el episodio y elucubrar desde el punto de vista de lo que Shapiro y Fischer se refieren su libro Beyond Reason como “core concerns”, algo así como preocupaciones clave, o como prefiero decir al hablar de ellas “claves emocionales”.

Los autores, baluartes de la Escuela de Harvard, nos hablan en su texto de las claves que en una negociación pueden desencadenar emociones, positivas o negativas, y, a partir de ellas, reacciones poco o muy cooperativas por parte de los afectados.

En relación al tema que nos ocupa podemos identificar fácilmente dos de estas claves.

Por un lado, los autores aseguran que la negociación avanzará de forma más positiva siempre y cuando haya un reconocimiento mutuo del estatus de las partes. En otras palabras, quienes se sienten en la mesa, o en el estrado, deberían ser vistos por la otra parte como personas del mismo nivel de representatividad. Diferencias en la percepción del estatus generará emociones negativas y, por consiguiente, conductas poco cooperativas.

En el caso que nos ocupa, seguramente Rajoy no reconoce a Salgado como de su mismo nivel por lo que opta por dirigirse directamente a quien considera que pertenece a su mismo nivel de estatus.
Otra opción, ante esta diferencia de estatus, que podría haber elegido el jefe de la oposición es nombrar a alguien de su confianza, pero de un nivel inferior, para argumentar sus críticas a los Presupuestos.

La cuestión del estatus no es asunto baladí en entornos donde los gestos son de suma importancia. Hablemos, por ejemplo, de la diplomacia que es muy proclive a jugar con mensajes subyacentes y donde enviar en delegación a funcionarios de bajo nivel para manifestar una protesta ante otro Estado es algo habitual.

Por otro lado, en toda negociación debería existir un reconocimiento a la autonomía del otro, a su capacidad para decidir. La falta de este reconocimiento, como puede ser eximir de toda responsabilidad sobre lo que se negocia a la otra parte, supone un torrente de emociones negativas y un descalabro para la negociación. Un ejemplo habitual que encontramos en muchas negociaciones se refiere a mostrar falta de cooperación cuando entendemos que la otra parte no está respetando nuestra capacidad, ya sea mucha o poca, a tomar decisiones o expresar opiniones.

Curso Negociación Estratégica

La Escuela de Negociación (ENE) ha programado los próximos 27 y 28 de octubre de 2009 una nueva edición del curso "Negociación Estratégica", que será una buena oportunidad para poner en forma las habilidades de negociación y conocer las principales claves para aprender a resolver conflictos en equipos de trabajo, negociar en situaciones complicadas o mejorar las habilidades persuasivas.

ENE propone dos sesiones de formación, totalmente prácticas, en negociación trabajando diferentes situaciones complejas que demandarán el máximo de cada participante.

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Negociación Estratégica (16 horas). 27 y 28 de octubre de 2009. Madrid.
El Modelo de Negociación por Principios.

Trabajaremos en profundidad el Modelo de Negociación de la Escuela de Harvard, analizando los perfiles como negociadores de los asistentes y realizando una variedad de casos prácticos de negociación, que nos servirá para fijar las ideas. El Modelo de Harvard, el más extendido y probado de todo el mundo se basa en los siete elementos que están presentes en cualquier negociación, ya sea ésta profesional o personal y es aplicable a cualquier contexto donde la negociación sea necesaria.

AGENDA DE CONTENIDOS

El negociador excelente El Proceso y los Principios que rigen la Negociación

La Negociación distributiva De la reclamación de valor al establecimiento de la zona de posible acuerdo

La Negociación integradora La creación de valor en la negociación teniendo en cuenta los elementos presentes en la negociación y los estilos negociadores de las partes

Las negociaciones complejas El análisis del mapa de la negociación en situaciones complejas

Más allá de la razón Las claves emocionales en la negociación

Situaciones difíciles en el equipo de trabajo Negociando con percepciones, emociones e identidades

Aprendizaje basado en la experiencia. Mediante dinámicas de role-play, juegos y otras técnicas los participantes aprenderán desde la experiencia.
Contenidos prácticos, centrando el contenido en el aprendizaje de ideas clave de aplicación inmediata.
Clima distendido y ameno. Fomento constante de la participación y la reflexión con el uso de herramientas pedagógicas relacionadas con la materia.

NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA.
Fecha: 27 y 28 de octubre de 2009.
Horario: 9:00h a 18:30h
Lugar de celebración: Fundación Pons. Serrano, 138. Madrid.
Plazas limitadas. El coste del Programa puede ser subvencionado a través de la Fundación Tripartita con cargo al crédito de formación del que disponga su empresa.
Solicite más información en el teléfono 902 15 35 15 (Patricia Carmona) o visite ENE Escuela de Negociación

Un golpe de suerte

Coincidiendo con que acabamos de enviar el especial monográfico, en forma de newsletter, de negociacción dedicado a la suerte aprovecho para rememorar uno de los episodios en mi corta vida como directivo donde el azar tuvo una presencia singular.

Nos encontrábamos citados por los gerentes de uno de nuestros principales clientes para tratar un problema que había surgido en las últimas horas. Un problema que requería una solución de urgencia.

Llegados a las elegantes oficinas del mencionado cliente, una empresa punto com de las que aparecieron a cientos a finales de los años 90, nos hacen pasar a una sala de reuniones donde, a los pocos minutos, aparecen los dos gerentes de la empresa acompañados de dos personajes trajeados que se hacen llamar abogados y que representan a la firma en cuestión.
Sin mayor preámbulo ni introducción nos amenazan con una querella en toda regla por haber cometido una infracción muy grave dentro de nuestra relación comercial y que afecta muy negativamente a sus intereses. El motivo es lo de menos pero las consecuencias de la querella bien podrían suponer el cierre de nuestra pequeña empresa.

La intención de la reunión, según nos dimos cuenta más tarde, era que admitiéramos nuestro error, falta o traición, y que lo hiciéramos de forma que no cupiera duda. Según sospechamos los acompañantes legales llevaban una grabadora para dar fe de todo lo que se decía en aquella sala.

Como pudimos, escapamos de allí, alegando evasivas, solicitando tiempo para aclarar el asunto, y, por fortuna, sin admitir gran cosa del caso.

A los pocos días, recibimos una nueva llamada de nuestro cliente.

Nos temíamos lo peor. Ya contábamos con que la otra parte diera el paso de demandarnos ante el juzgado y dar comienzo a una batalla legal, dejando la credibilidad de nuestro negocio por los suelos.

Con lo que no contábamos era con que la suerte, a veces, juega un papel del todo inesperado.

En esa llamada, el gerente de la empresa cliente nos comunicaba que habían iniciado un proceso de suspensión de pagos, lo que hoy se llama concurso de acreedores, por lo que habían decidido abandonar todo pleito y discusión y centrarse en salir de aquel atolladero.

Fue un golpe de suerte, si, pero también una llamada de atención acerca de lo mal preparados que íbamos a aquella negociación. Tan mal íbamos que ni siquiera éramos conscientes de que estábamos en una negociación con lo que difícilmente íbamos a salir bien parados de la situación.

Antes de empezar a negociar o cuando intuyamos que necesitaremos negociar en algún momento, no está de más hacernos algunas preguntas para preparar el encuentro con un mínimo de anticipación. Por ejemplo:

• ¿En qué situación nos encontramos? ¿Será una negociación que se repita en el futuro? ¿Cuál es la relación con la otra parte y cómo queremos que se mantenga? ¿Nos podemos permitir que la relación se deteriore?
• ¿De lo que se negocia, cómo es de importante para las partes? ¿Qué queremos conseguir? ¿Qué necesitamos conseguir? ¿Podemos apoyar nuestros argumentos en un criterio razonable? ¿Conocemos o intuimos los argumentos de la otra parte? ¿Podemos establecer una agenda de temas en discusión? ¿Podemos ponderar la importancia de cada uno?
• ¿Dónde negociaremos? ¿Quién negociará? ¿Representamos a alguien o la otra parte es representada? ¿Podemos diferenciar intereses de representantes y representados? ¿Hay terceros involucrados?
• ¿Qué pasaría si una de las partes no quiere negociar? ¿Qué perdemos? ¿Qué alternativas nos quedan? ¿Y a la otra parte?

No son todas las preguntas que nos podemos hacer pero si son imprescindibles para no confiar en el azar a la hora de preparar nuestras negociaciones.

No sos vos, soy yo

Hace pocos años tuvimos la ocasión de disfrutar de la película hispano-argentina “No sos vos, soy yo”, con un argumento plagado de conflictos internos y externos, rupturas de pareja de por medio y la pregunta eterna del “¿qué quiero hacer con mi vida?” en boca de los protagonistas.

La película toma como título la tradicional fórmula utilizada para romper por parejas de medio mundo (el otro medio mundo utiliza la fórmula inversa en forma de “no soy yo, eres tú”, con resultados mucho más catastróficos) y nos sirve como un buen punto de partida para profundizar en las negociaciones más íntimas.

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Maestros de la consabida frase hay muchos, verdaderos expertos, pero seguramente el más conocido sea quien se autodenomina su inventor, George Constanza, popular neoyorquino integrante de una cuadrilla de urbanitas sin remedio, con su “It’s not you it´s me”

Hay muchas formar de romper, de acabar con una relación. Me da la impresión de que la forma de terminar una relación desenmascara el modo de afrontar un conflicto. Las parejas se rompen constantemente, para gran suerte de abogados de familia, y lo pueden hacer de forma amistosa o con violencia. En otros casos, las partes se acomodan a la situación, se llegan a acuerdos de mínimos, no se afrontan los problemas o se hacen públicos y se llevan hasta los tribunales. Sin duda, la forma que tenemos de romper contratos, legalizados o no, dice mucho de nuestra manera de manejar los conflictos.

Y la mayor parte de las veces, los conflictos aparecen, o como mínimo se acentúan, apuntando como máxima culpable a la manera en que nos decimos las cosas. Lo que lleva al deterioro de la relación, casi siempre, es la comunicación.

Y todo esto viene al caso por un estudio realizado por un equipo de psicólogos de la Universidad de Auckland, Nueva Zelanda, y citado en el número de junio del Newsletter del programa de Negociación de Harvard, que ha analizado en un trabajo de campo a una muestra de parejas y su forma de comunicarse. Más concretamente, el estudio trata de analizar cómo se consiguen cambios de actitud ante un problema cotidiano y hogareño.

El estudio ha detectado cuatro tipos de comunicación, cruzando dos variables: lo directo de la comunicación y el tono del mensaje. Un ejemplo de cada una de las variedades sería:

Razonamiento racional (comunicación directa + tono positivo): “Me gustaría que me ayudaras a hacer las tareas de la casa. De esta manera, terminaríamos antes y podríamos dedicarnos a cosas más productivas”
Coerción (comunicación directa + tono negativo): “¿Por qué tengo que ser yo quien siempre haga la limpieza? A mi también me gustaría quedarme todo el día en el sofá, así que muévete ahora”
Persuasión suave (comunicación indirecta + tono positivo): “Me encanta cuando hacemos las tareas de la casa juntos y luego podemos disfrutar de más tiempo para nosotros”
Manipulación (comunicación indirecta + tono negativo): “Estoy agotad@. Es un martirio tener que hacer yo sol@ todas las tareas de la casa”

Según el estudio, inicialmente las personas que se enfrentan a los problemas cotidianos mediante una comunicación indirecta y con un tono positivo son más proclives a lograr un cambio de actitud en su media naranja, aunque, siguiendo al mencionado estudio, a la larga la comunicación más directa logra mejores resultados, sin influir demasiado el tono de la conversación.

Llevando el resultado ya al terreno de la negociación en general, se me ocurre que, a medida que avanza la relación con la otra parte, podemos permitirnos ser más directos en nuestras demandas, pero también me parece que el tono sí influye. Un tono positivo siempre hará más fácil la creación del clima cooperativo necesario para la resolución conjunta del problema.

Eso creo yo pero si no están de acuerdo, por favor, por lo menos, digánmelo de forma cariñosa.

Regatee, por favor

“Always low prices” era la única respuesta, acompañada de esa sonrisa nerviosa que nos acompaña a quienes no dominamos el idioma, que se le ocurrió dar a un buen amigo cuando uno de sus clientes se empeñó en pedir un descuento por la compra que acababa de realizar. Una compra importante, de más de 150 euros. Pero mi amigo no estaba por la labor de acceder a rebajar el precio, por muy buen cliente que fuera el tipo. “Quizás en su país se hace pero aquí el precio está fijado y no se regatea”, se mostraba inflexible. La cosa sonaba a razonable, teniendo en cuenta que mi amigo era el gerente del supermercado y el cliente quería negociar la cesta de la compra que acababa de realizar allí.

La anécdota me viene a la memoria leyendo un artículo que habla del uso de “agentes” inteligentes, pequeñas piezas de software, que ayudan a los usuarios a negociar sus compras en Internet. Según el Profesor Nick Jennings, de la Universidad de Southampton y uno de los investigadores que han desarrollado este tipo de asistente regateador, “el precio fijo es un fenómeno relativamente reciente. A lo largo de la historia la mayor parte de las transacciones han sido negociadas. Sólo en los últimos 100 años hemos optado por el precio fijo”.

Una de las frases más escuchadas relativas a la negociación es aquella del “todo es negociable” y, sin embargo, me da la impresión que la mayor parte de las pequeñas transacciones que realizamos a diario incumple esa norma. La sana costumbre del regateo, que no es más que el ajuste del precio en base a un criterio justo para ambas partes, es poco practicada en nuestra cultura últimamente. Por pudor, por falta de entrenamiento o tiempo o por, simplemente, dar por supuestas las reglas del juego, dejamos pasar oportunidades de obtener mayores réditos tanto económicos como personales. Y, sin embargo, ¿qué hay mejor para nuestra autoestima que lograr un acuerdo satisfactorio después de haber disfrutado del juego del regateo?

El peligro de negociar por email

¿Quién no ha tenido alguna experiencia conflictiva donde el correo electrónico ha jugado un papel esencial? En la época que nos ha tocado vivir a los jornaleros del PC, el email se ha convertido en el gran aliado y, también, el gran enemigo de nuestros días, en lo que a relaciones interpersonales se refiere.

Utilizar el correo electrónico como medio de negociación ofrece grandes ventajas. Por su inmediatez, podemos avanzar más rápidamente en el proceso negociador, sobre todo en las fases iniciales, donde el intercambio de información es básico, y en las finales, cuando estamos cerca del acuerdo y se necesitan ir cerrando microacuerdos. Es imprescindible cuando hay lejanía geográfica entre las partes y no compensa el contacto cara a cara y muy aconsejable cuando los negociadores se encuentran cómodos con esta vía de comunicación.

Pero, el correo electrónico también puede intoxicar la negociación. Puede, de hecho, envenenar cualquier conversación, por muy buena que sea la intención.

Hace unos años, Marshall McLuhan hizo famosa la sentencia “el medio es el mensaje” y, hace algunos menos, con la aparición estelar en nuestras vidas interconectadas del spam o correo basura, leí en algún sitio una adaptación de la frase que rezaba “si el medio es el mensaje, alguien debería matar al mensajero”.

Me pareció una frase muy acertada en ese contexto y también aplicable al terreno de la negociación.

Si vamos a negociar, a tratar una situación conflictiva, a través del email conviene pensar en el impacto del medio en lo que se negocia y en la relación con quien se negocia y actuar convenientemente, utilizando grandes dosis de sentido común.

Siempre un objetivo

Como en cualquier interacción, debemos establecer un objetivo concreto para cada uno de los mensajes que salen de nuestra bandeja de salida. ¿Qué queremos conseguir? ¿Cuál es el objetivo concreto? ¿Cómo nos ayudará el email a conseguir nuestro objetivo? ¿Por qué es el medio más adecuado para el objetivo en cuestión? ¿Sería mejor emplear otro medio?

Gran parte de los encuentros de una negociación fracasan porque no cuentan con una correcta preparación, donde definir el objetivo para ese encuentro es clave. Y los encuentros que utilizan el email no son menos.

No todo es negociable por email

No parece adecuado utilizar el email como herramienta en las fases o en los aspectos más sensibles de la negociación. Tampoco es una herramienta eficaz cuando la relación se puede deteriorar por pasar por una fase de vulnerabilidad, cuando hay un enfrentamiento, y donde un comentario puede echar al traste lo conseguido hasta el momento. En estos casos, sería mejor utilizar el email como herramienta complementaria al encuentro telefónico o al cara a cara.

Puedes verte a ti mismo como el mayor poeta de la era cibernética, deleitarte con una prosa florida o considerarte el máximo exponente de la new age literaria, pero antes de ponerte a escribir piensa en quien va a recibir el mensaje. No es lo mismo si estamos intercambiando emails con personas que son de personalidad directa, que les gusta recibir la información de forma clara, concreta y concisa o si nos estamos carteando con personas que buscan profundidad en sus lecturas y saborean un texto bien construido.

Luego hay a quien le gusta leer el correo y eliminarlo, hay quien lo archiva en su correspondiente carpeta y a otros a quienes les gusta imprimir el email para leerlo acompañado de un lápiz que le servirá para subrayar lo que le llame la atención.

Conocer al destinatario y su forma de entender las comunicaciones nos ayudará a adoptar el estilo preciso.

¿Mensajes largos o cortos?

Si nos paramos a pensar un poco, un mensaje largo da a entender que quien lo ha escrito le ha dedicado un tiempo a pensar y a redactar el mensaje. Un mensaje corto puede denotar rapidez, eficacia, ideas claras y precisas. Hasta ahí, ningún problema. Como norma general, necesitamos modular la longitud del mensaje en función de lo que tengamos que decir.

El problema aparece en los extremos: un mensaje excesivamente largo implica que le “estamos robando” tiempo al destinatario y un mensaje excesivamente corto puede indicar desinterés por lo que se negocia. La sabiduría reside en la medida justa. Sopesa la longitud del mensaje y, aunque sea mentalmente, cronometra el tiempo que le llevará al lector el leer, descifrar y comprender el mensaje. Y pregúntate: si tú recibieras ese mismo mensaje ¿qué longitud te gustaría que tuviese?

Expresiones que te harán quedar mal

Lo que en una conversación cara a cara puede pasar inadvertido, incluso resultar adecuado para remarcar una expresión, en el email un “taco” o una expresión fuera de lugar, tiene un efecto atronador. No es lo mismo escuchar que leer. Lo que escuchamos lo olvidamos en un breve lapso de tiempo, lo que leemos queda algo más tiempo en la memoria. Piensa que, además, una vez enviado el correo éste deja de estar controlado por el remitente, no sabemos a quien se reenviará, ni cuando se leerá.

Trata de escribir como si el contenido del mensaje se pudiera hacer público en un momento dado.

Errores ortográficos

De un tiempo a esta parte, nos hemos acostumbrado a ver erratas, errores ortográficos, expresiones extrañas… en los mensajes de correo electrónico y lo vemos como algo comprensible y, hasta cierto punto, normal.

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Pero, un error ortográfico es una interferencia en la comunicación, un molesto ruido que impide concentrarse en el contenido. Los errores, las erratas, las faltas de ortografía, las frases mal construidas distraen la atención, molestan a la mayoría y, en general, reflejan poco interés por parte del remitente, que ni se ha molestado en repasar el texto antes de enviarlo. No caigamos en ese error en nuestros mensajes.

El doble sentido

Si en la vida real ya es difícil interpretar exactamente lo que la otra persona quiere decir, en el correo electrónico, a no ser que conozcamos muy bien a la otra parte, corremos el riesgo de no identificar un doble sentido al no contar con el apoyo de lo no verbal.

Y no contar con la referencia del comportamiento no verbal puede ser una ventaja, nos permite estar centrados en el contenido, pero cuando estamos inmersos en una conversación difícil es, sin duda, un inconveniente. Porque lo que hacemos siempre es interpretar, “seguro que cuando estaba escribiendo el mensaje estaba distraído, o mofándose, o enfadado”, tanto la expresión del remitente como la del destinatario. En este sentido, los emoticonos nacieron para suplir la carencia de información no verbal, pero claramente se quedan cortos.

El email en compañía

En las organizaciones no hay cosa que llame más la atención que cuando compartimos un mensaje polémico con otras personas ajenas al conflicto, bien sea para que actúen de testigos, para ganar apoyos, porque creemos que deben estar enterados de los que se habla o para incitar a la participación o decisión de quien corresponda.

Poner en copia a todos los responsables de departamento para discutir un problema que sólo afecta dos personas supone “robar” tiempo al resto, y eso cuesta dinero, implica abrir la ventana a emociones negativas, contagiarlas y tiene el riesgo de que tu jefe te llame la atención por haberle incluido en la discusión. Por no hablar del efecto provocado en el destinatario que ve con sorpresa que una conversación que preferiría mantener en privado está siendo compartida con otras personas.

Créate una nueva carpeta

Un conflicto que se crea por email sólo se resuelve cara a cara o por teléfono. Cuando el conflicto escala y se inflama, el único remedio para solucionarlo es hablarlo con la otra persona, escucharnos la voz. Automáticamente la situación se desinfla. Pensemos que lo que es fácil mantener por escrito es difícil de soportarlo con la presión de la interacción directa, donde enseguida aparece el arrepentimiento, la disculpa y permite que se aclaren los malentendidos, de forma más sencilla.

Cuando escribas un email que, posiblemente, generará un conflicto ten siempre en mente la máxima de no crear un problema que luego habrá que resolver.

Y para ello “asómate al balcón”. Antes de enviar un email que puede resultar comprometedor o que puede generar una situación difícil o dirigido a una persona complicada, toma perspectiva, léelo con otros ojos, con los del destinatario, pide la opinión de otros y piensa si lo que estás transmitiendo no podría hacerse mejor por teléfono o cara a cara.

Yo, por mi parte, trabajo desde hace tiempo con una carpeta que he llamado “mensajes que nunca enviaré”. A mi me funciona.

 

El bluff

A veces, se tiene la tendencia de comparar la negociación con un juego de naipes. Hay que decir que la comparación resulta atractiva: varios jugadores que sopesan su decisión en virtud de las cartas con que, en ese momento, cuentan. Unas pocas reglas oficiales conocidas y respetadas, por casi todos, y otro manojo de reglas no escritas que, a veces, contradicen a las primeras. En este contexto, todo buen jugador de mus, por ejemplo, sabe que tanto mayor es su credibilidad ante el resto de jugadores como sea su maestría en el arte de "tirar" engaños. En el arte de utilizar el farol como arma estratégica.

En la negociación también contamos con cartas, reglas, estrategias y jugadores. Pero hasta ahí la comparación. Por mal que les pese a algunos, la negociación, aunque lo parezca, no es o no debería ser un juego de cartas.

Y mucho menos cuando hablamos de faroles.

Mientras que en los juegos de naipes el farol puede aportar credibilidad, en el terreno de la negociación cuando empleamos esta táctica, conocida en términos anglosajones como "bluff", asumimos un riesgo que lleva directamente a la pérdida de credibilidad. Y la credibilidad es la herramienta más importante para un negociador.

¿Cómo se construye la credibilidad?

La credibilidad es material fragil. Ahora la tienes y al momento dejas de tenerla. Siempre depende de la percepción de los demás y no de ti mismo y se basa en una fórmula compuesta por tres ingredientes: lo que dices, lo que haces y lo que pareces.

El farol se situa en los tres ángulos de la credibilidad. Veamos algunos ejemplos rápidos de faroles habituales:

• Lo que decimos: estaríamos en el terreno del ultimátum con la consabida frase del "lo tomas o lo dejas".
• Lo que hacemos: cuando nos encontramos con que la otra parte ofrece concesiones rápidas que hacen suponer su buena fe, pero que, en el fondo, esconden la intención de recoger sus frutos en forma de concesión recíproca desproporcionada.
• Lo que parecemos: cuando alguien pone como ejemplo de fiabilidad su importante cartera de clientes pero que se muestra esquivo cuando se le requiere a aportar datos concretos.

El farol es algo habitual, sin embargo, en negociaciones de corte distributivo, siendo el más corriente el situarse muy por encima de la zona posible de acuerdo, haciendo una oferta muy ambiciosa en la apertura de la negociación. Esta táctica no carece de sentido cuando es conocido que la otra parte no dispone de información suficiente, o un criterio razonable, que le haga ver la inconsistencia de la oferta.

Un bluff también puede darse cuando queremos acelerar el proceso de cierre con "la última oferta". Es una situación típica del negociador posicional. Aqui jugamos con la capacidad de presión, cuando sabemos que el factor tiempo juega a favor nuestro o cuando la opción de no negociar de la otra parte no es viable, al no tener una mejor alternativa.

¿Cuándo un bluff es aconsejable?

En contadas ocasiones. Entre ellas, cuando no tenemos nada que perder. En negociaciones donde estamos situados en terrenos claramente en desventaja, podemos optar por dar un golpe en la mesa y tratar de cambiar la situación. En este caso, el farol es un aliado ya que nos aporta credibilidad, aunque con cimientos endebles.

¿Cómo defendernos ante un bluff?

Como norma básica, ante cualquier movimiento de la otra parte debemos contar siempre con información suficiente, con criterios independientes que nos dirán qué es lo justo. Si el movimiento nos hace sospechar de que podemos estar ante un farol, nada más útil que preguntar y profundizar, hacer partícipe al otro de nuestra inquietud.

Si conseguimos identificar el farol contamos con varias posibilidades: podemos ponerlo encima de la mesa, demostrando su falsedad, lo que llevará la negociación hacia el peligroso terreno de la confrontación (a nadie le gusta que le pillen en un renuncio) o construir un puente dorado, hacer ver que nos hemos dado cuenta del farol pero no incidimos en ello sino que, a partir de ese momento, ofrecemos partir de cero, olvidarnos de la situación y establecer conjuntamente las reglas que aplicaremos en la nueva situación.

El impacto en la relación.

Para terminar, un error estratégico grave es emplear faroles en negociaciones donde la relación es importante, donde probablemente seguirán nuevos procesos de negociación. Y no dudemos de que, tarde o temprano, el farol se descubre. Recuperar entonces la relación, cuando se ha perdido la credibilidad, será complicado por no decir imposible.

El caminante

Caminante no hay camino, se hace camino al andar.

Con estas palabras, tomadas prestadas de Antonio Machado, inició su discurso William Ury el pasado lunes en Valladolid. Y qué mejor resumen de lo que representa el propio Ury.

Un caminante. Alguien que va trazando un camino, sin fijarse una meta concreta, para que los demás podamos seguirle. A través de sus escritos y, sobre todo, de su trayectoria profesional sus seguidores, entre los que nos contamos, han encontrado un modo de entender la negociación y la resolución de conflictos que entronca con una cultura de paz, posible y alcanzable, donde todo el mundo tiene su papel y su responsabilidad.

El primer encuentro que tuve con él fue en la distancia. Minutos antes de comenzar su speech se separó del grupo de organizadores del evento para buscar la soledad en un rincón del exterior del auditorio, para concentrarse en su discurso. Posiblemente, William Ury haya llevado sus palabras en unos cientos, por no decir miles, de veces ante las más variadas audiencias. Y ahí le teníamos dando paseos nerviosos, ensayando su actuación. Y la verdad es que me tranquilizó el verle de esta manera. Para quien trabaja ante el público, como formador por ejemplo, es un alivio darte cuenta de que otros pasan por lo mismo y que no importa el número de años que lleves en la profesión que siempre seguirá pasando lo mismo. Afortunadamente.

Una vez ante la audiencia, Ury recorrió el proceso negociador y nos dejó algunas perlas que me gustaría reproducir, copiando casi literalmente de los "apuntes" que tomé:

Asómate al balcón: un lugar en el que tomar perspectiva, calmarse y ejercer el auto-control. El balcón te da una fuerza muy especial. Ante la agresividad del otro, el balcón te da el poder de no reaccionar. Una oportunidad para detenerse a pensar, a dejarle tiempo al otro, a analizar qué está pasando y qué debería pasar. Sería genial que el correo electrónico tuviera un botón específico para evitar errores relacionados con la reacción impulsiva. Algo así como un "salvar como borrador" que impida enviar mensajes que luego lamentarás.

Desarrolla tu BATNA: Tener la seguridad de contar con una alternativa a la negociación te da poder en la negociación, si, pero, sobre todo, te aporta confianza. Confianza en uno mismo y en las posibilidades de llegar a un acuerdo.

Pásate a su lado: escucha para entenderle, busca su perspectiva, respétale.. Don´t Blame, Don´t Shame.

Concéntrate en los intereses: para cambiar el juego (de las posiciones) cambia el enfoque (a los intereses). Concéntrate en las opciones y apóyate en el criterio objetivo. Juega con las concesiones de bajo coste para ti y alto valor para el otro.

Envía un NO positivo: empieza con un SI (a tus intereses) sigue con un NO (en defensa de los mismos) y termina con un SI (la propuesta constructiva)

Construye un puente dorado: Haz que a ellos les resulte fácil decir SI. Ayúdales a desarrollar su "discurso de la victoria": trabaja con el otro para crear un documento que explique a quien irá dirigido, sobre qué se hablará, cuáles serán las más probables críticas y cuáles las mejores respuestas.

Finalizando la charla, Ury nos contó una anécdota que ilustra cómo entender la negociación ganar-ganar:

"En un bazar un visitante topó con una tienda de mascotas con aspecto interesante. Intrigado, accedió a la tienda y preguntó por alguna adquisión interesante. El vendedor le ofreció una ganga: su mejor loro. ¿Precio? Un millón de euros. Después de una corta discusión,el comprador salió de la tienda sin poder entender ni justificar el precio. Pasados unos días, por casualidad, volvió a pasar nuestro amigo por la tienda y, picado por la curiosidad, preguntó al vendedor por el bicho parlanchín. Vendido. ¿Cómo es posible, por un millón de euros? Sí. El vendedor le explicó que había hecho una gran operación. Un cliente se hizo con el loro a cambio de dos pollos que vendía por medio millón cada uno."

Una vez finalizado el acto, tuve la oportunidad de "asaltarle" e intercambiar unos minutos de charla sobre futuros proyectos. Fueron sólo cinco minutos muy aprovechados y la impresión que me causó en el cara a cara refrendó la percepción que ya traía. Todo amabilidad y disposición a trabajar en cualquier parada del camino, que de forma inmediata le llevaba ahora a Oriente Medio.

Aprender a negociar

Aprender a resolver conflictos en equipos de trabajo, negociar en situaciones complicadas o mejorar las habilidades persuasivas requiere algo más que intuición. Ahora, ENE Escuela de Negociación ofrece una solución formativa completa y eficaz para todo tipo de organizaciones y profesionales.

Posiblemente, el Programa más completo en Negociación

Un Programa de 32 horas lectivas, distribuidas en tres bloques, enfocadas a:

• Estructurar adecuadamente el proceso de negociación.
• Reconocer y contrarrestar tácticas de presión de la otra parte.
• Comprender y ejercer su poder negociador sin romper la relación.
• Crear valor en la negociación con técnicas de persuasión.
• Manejar situaciones complicadas con personas difíciles.

Negociación Estratégica (20 horas). 21, 22 y 23 de abril ó 28, 29 y 30 de abril.
El Modelo de Negociación por Principios.
Una visión detallada de los aspectos más importantes a tener en cuenta en una negociación. Dota al participante de las claves de la negociación basada en principios y ayuda a resolver los dilemas del negociador en función de la situación.

Comunicación Persuasiva (8 horas). 5 de mayo ó 12 de mayo.
Técnicas de argumentación e influencia.
La creación de valor en la negociación es básica como herramienta de confianza. Hacer llegar el mensaje adecuado, que sea entendido y que pueda ser explicado a terceros así como potenciar nuestras habilidades de escucha se muestran como objetivos en toda negociación.

Simplificar lo Complejo (4 horas). 19 de mayo ó 26 de mayo.
Negociar con personas difíciles en situaciones complejas.
Lograr el acuerdo cuando hay múltiples partes implicadas, tratando asuntos variados y en diferentes etapas, requiere algo más que buenas intenciones. Con “Simplificar lo complejo” proponemos una sesión de entrenamiento en negociación trabajando diferentes situaciones complejas que requerirán el máximo de cada participante.

Más información en ENE Escuela de Negociación

Hay que ver como somos

Una famosa cita de Fernando Pessoa nos hace pensar en lo que somos y lo que vemos. Dice algo así como que “lo que vemos no es lo que vemos, sino lo que somos”. Difícilmente se puede estar más de acuerdo. La influencia de las creencias y los perjuicios nos hacen ver las cosas a nuestra imagen y semejanza.

Pero, ¿y qué pasa cuando ni siquiera somos capaces de ver?

El vídeo, para quien no le apetezca verlo o no pueda en estos momentos, cuenta la historia del primer encuentro de los nativos americanos con las carabelas de Colón. Una historia preciosa y verosimil. Los pobladores de esas tierras se mostraban incapaces de ver los barcos cuando se acercaban a sus costas porque no tenían ninguna experiencia, nunca habían visto una cosa semejante. Su cerebro no estaba preparado para ello. Sin embargo, el chamán de la tribu, intrigado por las ondas en el agua, comienza a entrenar su vista hasta que consigue verlas y comparte la información, su percepción, con el resto de vecinos hasta que todos son capaces de apreciarlas.

En cierta manera, a mi me pasó lo mismo. Hace unos años fui a visitar a la persona con la profesión más apasionante del mundo. A mi tío Alfonso, guarda forestal del Parque de la Sierra de Segura. El caso es que me llevó a contemplar la fauna protegida. A ver cabras monteses, muflones y otros bichos. Según nos íbamos acercando a las zonas con mayor probabilidades de “cazar visualmente” a los animalillos, mi tío iba relatando lo que se veía a varios kilómetros: el número de ejemplares, el sexo de cada uno, pelaje, cornamenta… Y digo lo que se veía por decir algo. Porque yo no veía nada, ni siquiera con prismáticos. Y no es que tenga mala vista pero, seguramente, mi cerebro no estaba entrenado para esos menesteres. Era algo invisible para mi pero muy real para quien está acostumbrado a observar diariamente estas escenas.

En una negociación, vemos lo que somos pero también lo que podemos. Seguramente, al prejuicio se le vence con observación y a la falta de observación con entrenamiento.

Dime de qué presumes

Si alguien insiste en ser el más honesto del mundo, probablemente miente. Quien continuamente alaba la lealtad, será quien empuje con más fuerza el puñal de la traición.

Desconfía en una negociación de quien en todo momento habla de llegar a un acuerdo de beneficio mutuo. Puede ser una táctica. Puedes estar ante un negociador posicional con piel de cordero. Quien ha interiorizado el modelo de negociación por intereses no necesita demostrarlo con palabras, lo hace con hechos. Se le ve a la legua.

No me resisto a publicar la siguiente anécdota. En la puerta del despacho de un conocido experto en Liderazgo y otras disciplinas del management, y que en sus charlas defiende el concepto de “puertas abiertas” como una de las características imprescindibles en el líder eficaz, puede leerse un cartelito que reza algo así como: “Prohibido abrir esta puerta, salvo en casos absolutamente necesarios”.

En casa del herrero, cuchillo de palo.

Lili

Por fin sábado. Un sábado sin mayores pretensiones que dormir algo más de lo habitual, sobre todo después de una semana de viajes y cursos. Un día perfecto para olvidarme de conflictos, negociaciones y demás historias.

Sábado, ocho de la mañana. Oigo la puerta de la habitación con su sonido característico de "puerta necesitada de 3 en 1". Alguien se acerca pero no me atrevo ni a abrir los ojos. No me atrevo porque ya imagino por dónde van a ir los tiros. No estoy para nadie.

"Papi, papi, despierta..." oigo una voz que apenas reconozco, seguida de un cada vez más insistente empujón. "Papi, papi... tengo algo que decirte, despierta". Creo que mis intentos de hacerme el muerto no tendrán mucho éxito este sábado. Abro un ojo. "¿Qué quieres a estas horas? ¿No puedes contármelo luego?".

"No, imposible. Tiene que ser ahora. Ahora mismo. Ya." Por el tono debe ser importante. Abro el otro ojo (y cierro el compañero). "Cuéntame".

"Quiero un canario".

"Ya y yo un coche nuevo. Vuelve a la cama, por favor." "He dicho que quiero un canario. Necesito un canario."

"No"

"Si"

"He dicho que no"

"Y yo digo que quiero un canario y punto".

"NO y punto y final, a tu habitación"

La puerta se cierra (de hoy no pasa engrasar las bisagras). Y cuando me dispongo a cerrar el ojo superviviente, con el ruido de llantina característico de fondo, me entra la responsabilidad paterno-profesional. A lo mejor es un buen momento para practicar algo de negociación. Y ya que estoy despierto, aprovechemos el sábado.

Negociar con niños. Uhmmm (esta interjección quiere llevar al lector hacia alguien pensando, con aspecto interesante y que, a pesar del madrugón, se mantiene en buena forma).

Por otro lado, acabo de leer en algún sitio que las personas humanas, casi todos ustedes y yo, empezamos a aprender habilidades de cooperación cuando pasamos el umbral de los siete años. Empezamos a negociar a esta edad. Negociar de verdad. A esas edades podemos empezar a darnos cuenta de que si los demás consiguen algo de lo que quieren, nuestro beneficio también puede aumentar.

Hummm, interesante (nótese la presencia de la h, creo que el lector adivina que mi nivel de profundidad en lo pensado va adquiriendo un grado apreciable). ¿Podré sacar algún provecho de todo esto? Pongamos en marcha la máquina de negociar.

¿Por qué negociar?

En caso de conflicto, y cuando tenemos una relación con la otra parte, la negociación es la mejor manera de preservarla. Una negociación en términos cooperativos, por supuesto. Si la relación es importante para nosotros buscaremos un estilo negociador que sepa ver nuestros intereses y también los intereses de la otra parte. Buscaremos un estilo que proteja la relación y que la afiance, que salga potenciada, en definitiva.

Y lo que no quiero es negociar con mi hija en un estilo "yo gano, tú pierdes" (y te quedas sin canario) que dañaría la relación y nuestra confianza mutua. Y aunque, no todo es negociable (no negocio con ella en temas de salud, comidas, higiene, seguridad y cosas así), se puede considerar el tema del canario como una materia "negociable".

Un canario. La verdad es que no me hace la menor gracia. Un animalillo enjaulado, aburrido, dependiente no es la idea que tengo de una mascota. Ya lo dice el refrán "más vale pájaro volando que ciento en mano". Si lo pienso de esta manera, no hay ninguna posibilidad de aceptar la propuesta de mi hija,

Un momento. Stop. Error (aquí me gustaría poner algún sonido tipo sirena o de esos que se oyen en los concursos de televisión cuando un concursante falla una respuesta, pero no encuentro las teclas que me lo permitan).

Olvida las posiciones, céntrate en los intereses.

El canario no es más que una posición, en modo positivo o negativo. ¿Es qué no has aprendido nada? Si pensamos en el canario como lo que estamos negociando, lo llevamos claro. Olvídate del canario, piensa en los intereses.

Si buscamos los intereses de las partes, más allá del canario, no tardaremos en hacer una pequeña lista de intereses compatibles sobre la que trabajar. Por ejemplo:

Mi hija:

• quiere presumir ante sus amigas
• quiere cuidar de algo, sentirse responsable de alguna cosa
• quiere compañía (es hija única)

Yo:

• quiero que sea responsable
• quiero que no se aburra
• quiero que aprecie la naturaleza y aprenda de ella

Desde el punto de vista de mi hija, sus intereses conforman su posición (ella ve el canario como la pieza que le falta para satisfacer sus deseos). Sin embargo, mi posición (un no tajante) no se corresponde con mis intereses. A ver si voy a estar equivocado.

O quizás, la respuesta no es el canario, teniendo en cuenta que no me gustan los animales en jaula. Vamos al siguiente paso:

Busca posibilidades de llegar a un acuerdo.

Visto lo visto, lo siguiente es convocar una reunión urgente. Me acerco sigilosamente a su habitación, con la prevención lógica de un padre que teme una reacción violenta de una niña enfadada en forma de lanzamiento de "killing barbie".

"¿Podemos hablar?"

"¿Para qué? si no me escuchas..." (frase favorita en estas edades, a la que seguirán otras mundialmente reconocidas del tipo "yo no pedí nacer", aunque esa es otra historia).

"¿Podemos intentarlo? Si me dejas un momento te explico qué podemos hacer. Si lo hacemos bien, los dos saldremos contentos."

"¿Voy a poder tener el canario?" "Espera, no vayas tan aprisa. Vamos a pensarlo bien. El problema es que a mi no me gusta tener a un pobre animal en una jaula, pero para ti tener un canario es importante ¿no?" "Sí, yo lo que quiero es un canario" "Entonces, ¿podemos encontrar una solución donde tú tengas un canario y yo no tenga remordimientos en mi conciencia (creo que mi hija no entendió muy bien cómo se puede uno morder dentro de la cabeza)?" "Buff, creo que tendré que despedirme del pájarito. ¡Qué injusticia!"

"Hagamos una cosa: ponte a pensar, habla con tus amigas y, seguro, que encontráis una solución. Si la solución nos gusta a todos, el canario es tuyo".

Cielos. En el momento de pronunciar la palabra "todos" siento haber vuelto a cometer el clásico error de libro. Nos hemos olvidado de las terceras partes. Necesitamos una estrategia directamente enfocada a quien puede hacer del compromiso una tarea imposible. Me refiero, naturalmente, a la madre de la criatura. ¿Sus intereses en este caso dónde quedan? Malparados:

"Tú y tus jueguecitos. Al final, seré yo quien cuide al bicho, limpie la jaula y le alimente. Vete olvidando del tema." imagino. Se detecta el peligro a pocas millas de la costa, con el torpedo a punto de acabar con un compromiso.

"¿Te parece bien intentarlo? Si quieres, mañana por la mañana me traes un papelito con vuestras ideas. Pero, recuerda que esas ideas nos deben gustar a todos, incluída a mamá."

Un compromiso que pueda cumplirse.

El sábado discurrió con normalidad y, la verdad, pensé que el reto en esta negociación sería insuperable. Estaba casi convencido que al día siguiente la idea del canario habría pasado a mejor vida. Por lo menos, había quedado como padre moderno y dialogante.

Nada más lejos de la realidad. A veces tus prejuicios se imponen y corres el riesgo de menospreciar a tus interlocutores y su capacidad para sorprenderte.

Domingo. Ocho de la mañana. Habían pasado veinticuatro horas desde el inicio de las hostilidades y llegó el momento de firmar el armisticio con un acuerdo satisfactorio para todos. O eso creo que quiso decir mi hija con la frase: "Papá, vete vistiendo que nos vamos a por el canario"

"Aquí tienes un papel firmado por mis amigas (colaboradoras inestimables) y yo."

"Veamos. Mmmm." (definitivamente, esta m refleja más interés que las otras).

"¿Qué te parece?"

"Sólo puedo decir una cosa: ¿de qué color quieres que sea el canario?"

Para mi sorpresa, la solución propuesta cubría bastante bien el objetivo de todo compromiso: que sea satisfactorio para ambas partes, que se pueda cumplir, que sea realista y que esté correctamente explicado.

El papel recogía el siguiente contenido:

Cara A: "Que cuando tengan hijos vamos a soltar a los padres y así sucesivamente" Firmado por María B.M., María P. y Eva.

Cara B: "Limpiar la jaula, darle de comer, darle de beber y comprar juguetes." Firmado por María B.M., María P. y Eva.

En definitiva, lo que me proponían era que, por un lado, mi hija conseguía su canario y por otro, sus amigas iban a "negociar" con su padre la adquisición de otro ejemplar (de distinto sexo, se entiende). Posteriormente, los juntaríamos y formarían una bonita familia. Efímera, por otro lado, al tener que liberar a los progenitores por imposición de otro padre exigente al que no le gustan los barrotes.

El resultado: Lili, la nueva mascota asustadiza de la familia (y que no canta).

Para terminar, esta historia no hace más que confirmar dos cosas: una que la negociación con niños es posible si confiamos en su creatividad y dos que, al final, quien se encarga de limpiar la jaula siempre será la madre.

Una firma es poca cosa

Cada mañana, como tantos miles de personas, suelo tomar el metro para llegar a la oficina. Un trayecto de una media hora que, a veces, resulta de lo más interesante. Como mínimo me permite tomarme un tiempo precioso para leer o para organizar la jornada. Y, en contadas ocasiones, me ofrece situaciones que me dan que pensar.

Fue sólo hace unos días cuando en el recorrido de la línea 6, calculo que en la estación de Sainz de Baranda, subieron al vagón un trío de individuos que, por las señales que iban desplegando, se aprestaban a pedir algo a la concurrencia y no dinero, precisamente.

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Su primer movimiento fue sospechoso: se distribuyeron estratégicamente a lo largo del vagón con lo que tenían controlado al personal, al menos visualmente.
Una vez colocados, el líder del grupo sacó de su mochila uno de esos aparatos que sirven para amplificar el sonido de la voz (siempre me viene la palabra gramófono pero creo que se llama megáfono) y se aprestó a explicar su demanda.
En un tono sereno pero firme relató a su audiencia itinerante su petición de una forma bien construida y con cierta credibilidad. Al terminar, explicó, sus compañeros pasarían por el vagón para recoger el objeto de su demanda, que no era otra cosa que una firma.
No le fue mal al grupo. Calculo que el veinticinco por ciento de los viajeros aceptaron la petición, estamparon su firma, de una manera natural y sin presión aparente. Yo diría que unas 15 personas firmaron el papel y teniendo en cuenta que “únicamente” requerían 15.000 firmas para lograr su objetivo sólo necesitarían contar su historia unas 999 veces más, suponiendo que hubieran empezado por mi vagón y que ésta fuera la única forma de lograr firmas.

Supongo que alguien tendrá curiosidad por saber qué se planteaba, para qué eran las firmas y cómo se realizó la petición, propiamente dicha.

No me extenderé mucho pero contaré que nuestros amigos, dos chicas y un chico jóvenes, representaban a un partido político minoritario cuya intención era presentarse a las próximas elecciones al Parlamento Europeo. Para lograrlo debían recabar el número de firmas antes mencionado y su discurso se centraba, sobre todo, en llevar a más altas instancias la preocupación por el hambre en el mundo y el cuidado del medio ambiente.
De manera natural, el líder del grupo, una de las chicas, elaboró su discurso jugando con algunos principios de la persuasión, aunque con éxito relativo.

Para empezar, trató de influir en los demás utilizando el bien conocido principio de la consistencia, o cómo ser consecuentes con nuestros pensamientos e intereses. Así, el mensaje que nos dirigía la portavoz se centraba en la pregunta ¿hay alguien de los aquí presentes que esté en contra de que se acabe el hambre en el mundo y de que se preste la máxima atención al medio ambiente? Y si todos sois de la misma opinión, ¿qué vais a hacer para remediarlo? Y a continuación, nos mostraba un modo, sencillo y eficaz, de actuar de acuerdo a nuestras creencias. Una simple firma.
¿Alguien puede negarse a firmar en un papel, actuando en contra de sus intereses y teniendo en cuenta que una firma no compromete a nada, en esta situación particular?

Pues un 75% de los presentes se negaron.

Observando el comportamiento de los viajeros cuando uno de los peticionarios se acercaba a recabar la firma, di con algo interesante. Casi todo el mundo estaba pendiente de lo que hacían los demás. Quien firmaba y quien no.

En el vagón se dieron dos circunstancias curiosas. Por un lado, en una parte del vagón prácticamente no se recogieron firmas y, sin embargo, en otro de los sectores casi todo el mundo firmó. ¿Por qué? Según el principio de validación social, para tomar una decisión en una situación de incertidumbre en la que contamos con poca experiencia, solemos dejarnos llevar por la actuación de los demás, de la mayoría. Es decir, si mis vecinos firman yo también lo hago, ya que si otros lo han hecho debe ser por algo y el riesgo debe estar controlado. Si, por el contrario, no veo a nadie que firme me sentiré inclinado a no firmar, aunque ello atente contra mis intereses.

Seguramente, si la campaña de recogida de firmas hubiera contado con un experto conocedor de los resortes de la influencia, el éxito hubiera sido mayor incluso cercano al 100% de firmantes.

Probablemente, este experto habría situado cebos a lo largo del vagón, a compinches que, emplazados estratégicamente, fueran los primeros en ofrecerse voluntarios para estampar su firma. Los viajeros de alrededor, con poca presión más, seguirían el ejemplo.
También es de suponer que habría aplicado, de alguna manera, el principio del contraste. Hubiera ofrecido dos opciones a los viajeros. Por ejemplo, solicitándoles un donativo de 5 euros, por un lado, o la firma, por otro. La firma, en este caso, es algo tan insignificante, comparado con el dinero, que quebraría la resistencia de muchos.

Cosas que pasan en el metro.

Salvar la cara al otro

Me comenta un amigo, estudiante de Mediación, que en una reciente visita al juzgado de familia para comprobar “in situ” los conflictos más habituales y dolorosos, los que tienen lugar en el seno de las familias, una de las cosas que más le llamó la atención, por lo positivo, fue ver cómo la jueza felicitaba a las partes cuando eran capaces de llegar a un acuerdo amistoso, teniendo en cuenta sus, a priori, antagónicos intereses.

Cuando una negociación llega a término, debemos prestar una especial atención a este detalle.

Si la cosa ha ido bien para todos, no está de más congratularse y mostrar alegría ante el resultado y, además, hacer un breve resumen del acuerdo y explicar bien por qué es tan bueno.

Hablamos de legitimar el acuerdo logrado. Un ejemplo práctico de legitimación lo encontramos en el vendedor que “nos hace la pelota” diciéndonos qué gran compra hemos hecho y nos da la enhorabuena. Utiliza el principio de consistencia. Esto es, cuando tomamos una decisión tratamos de eliminar las dudas, justificamos nuestra acción como la mejor posible y muchas veces necesitamos esa ayuda extra para convencernos de que no nos hemos equivocado. De ahí que nos guste enseñar a nuestro entorno más próximo nuestras adquisiciones: ¿a quien no le gusta enseñar hasta el mínimo detalle su nuevo coche? En las ocasiones que me ha pasado, lo de que un amigo me enseñe su nuevo automóvil, lo único que se me ocurre a mi, que soy un cero a la izquierda en mecánica, para apoyar su decisión es alabar la amplitud del maletero, que es de lo único que entiendo. Como si alguien realmente se decidiera por un modelo u otro por este detalle.

Pero, ¿y si el acuerdo no es del todo bueno para la otra parte? En este caso es si cabe más importante hacer lo que William Ury, en su libro “Getting Past No”, llama "salvar la cara”. Ante la percepción de un mal acuerdo, la otra parte puede sufrir el riesgo de ser criticado, atacado o incomprendido.

Puede que pensemos que eso es algo que no nos afectará y que más vale preocuparnos por nuestros mismos. Craso error. Más de un acuerdo alcanzado en la mesa de negociación, volverá rechazado cuando se comparta con los terceros implicados.

Es más, aunque no se rechace, si pensamos en la negociación como un proceso en continuo desarrollo, donde los acuerdos puntuales son hitos del camino, ayudar a la otra parte a “salvar la cara” puede ser clave para futuros episodios.

¿Y qué significa exactamente "salvar la cara"? Básicamente, se resume en trabajar conjuntamente con el otro en la explicación del acuerdo, desde el punto de vista de las dificultades que se han encontrado para llegar a uno mejor, protegerle haciendo una declaración pública de las virtudes de nuestro interlocutor o tratar de encontrar argumentos que le permitan mostrar el acuerdo como una victoria parcial. No olvidemos que su victoria también es nuestra victoria.

¿Le prestaría 30 euros a un desconocido?

Imagínese que a la salida del trabajo, un desconocido le pide ayuda: necesita una pequeña cantidad de dinero porque necesita volver a su casa y no dispone de suficiente efectivo para el transporte, ¿qué haría?

Hay muchos factores que inciden en las respuesta a la anterior pregunta, desde la confianza en el sujeto, lo creíbles que suenan las razones, la cantidad de dinero solicitada, la forma de comunicarse… en definitiva el quien, el qué y el cómo se trata de influir en otra persona.

Pues algo similar me pasó el viernes pasado cuando dejaba la oficina para ir a comer con un colega. Tres personas, con apariencia de trabajadores de la construcción, me asaltaron solicitándome un minuto de mi tiempo.

En medio de la calle, rodeado por tres desconocidos, no tuve más remedio que detenerme a escuchar. Después de la presentación inicial, el portavoz inició una petición que me sonó a poco menos que exigencia, aunque en un tono ciertamente moderado.

Lo primero que me llamó la atención fue la frase: “Debemos tener mala pinta porque más de 50 personas ni se han parado a escucharnos”. Me contaron que habían venido desde un pueblo de la provincia de Cáceres hasta Madrid a cobrar a la empresa para la que habían trabajado pero que no lo habían conseguido. Se encontraban sin dinero ni tarjetas, con el coche sin gasolina y un camino de varios cientos de kilómetros hasta llegar a sus casas. Incluso, me señalaron en la distancia dónde tenían aparcado el coche.
Sin más preámbulos, me hicieron “su” oferta. “Si nos pudieras dejar 30 euros tendríamos suficiente para llegar hasta Navalmoral de la Mata y allí podríamos conseguir más dinero”. Ante una balbuceante negativa por mi parte, el compañero del que, hasta ahora, había dirigido la conversación rebajó de inmediato sus pretensiones hasta los 20 euros, añadiendo además el juramento de que me lo iban a devolver, que me dejaban el carnet de identidad si era preciso.

En resumen, y para no aburrir más de la cuenta, unos desconocidos me piden que les preste 20 o 30 euros para volver a su pueblo y aunque medio centenar de personas no les han escuchado están dispuestos a aportarme garantías de devolución.

Ante esto, ¿usted que hubiera hecho en mi lugar?

Supongamos que la historia contada por nuestros amigos es totalmente cierta. No pongo en duda de que lo sea, pero ante su limitado éxito hasta ese momento, ¿cuál hubiera debido ser su estrategia?

Confieso que este fin de semana he pensado en ello. Y he llegado a la conclusión de que, en tan breve espacio de tiempo, cometieron una serie de errores de fatales consecuencias.

1. En primer lugar, no se preocuparon por establecer una mínima relación con la otra parte. Por poner un ejemplo, podrían haberme preguntado si conocía la provincia de Cáceres o tenía alguien próximo trabajando en la construcción. Esto les hubiera permitido identificar conexiones y vínculos conmigo, que hubieran ayudado a construir una mínima confianza, esencial para seguir adelante en el proceso.

2. Identificaron como argumento principal el señalar lo poco confiada que era la gente. Esta afirmación se volvió definitivamente en contra, ejerciendo exactamente el efecto contrario. Cuando vamos de compras, ante la duda de elegir entre dos productos parecidos tenemos la opción de solicitar al dependiente para que nos aclare cual debemos llevarnos. Si éste nos dice que uno de los productos se vende mucho mejor que el otro, seguramente optaremos por seguir la decisión de la mayoría de compradores. Es lo que llamamos la ley de la mayoría. En nuestro caso, si ya hay 50 personas que no han “comprado”, ¿por qué íbamos a hacerlo nosotros?

3. En tercer lugar, la oferta que me hicieron excedía en mucho lo que yo, y la mayoría de gente, estaría dispuesto a prestar a un desconocido, por muy buenas razones que tuviera. En una negociación a esta oferta la llamaríamos “insultante”, se quedaría muy lejos de la zona de posible acuerdo.
Además, los 30 euros como oferta inicial anclan la negociación. Puede ser una oferta insultante, muy fuera de la zona de posible acuerdo, pero ejerce un valor simbólico. En una negociación, anclar nuestra oferta con una cantidad por encima de las posibilidades de la otra parte, reporta grandes riesgos de fracaso.
Aunque si nos damos cuenta a tiempo de esta situación, tenemos una posible solución: hacer una segunda oferta lo suficientemente dispar, a la baja, para hacer que nuestra contraparte sopese el acuerdo. Sin embargo, en nuestro caso, la rebaja a 20 euros no es lo suficientemente diferente como para cumplir el principio del contraste, tal y como se llama a esta norma en términos de persuasión. Si la segunda petición hubiera sido de 5 euros, por ejemplo, el efecto quizás hubiera sido diferente. Y de mucho más éxito ya que el objetivo debería haber sido tratar de convencer a 6 personas para que aportaran cinco euros cada una que tratar de convencer a una para que se haga cargo de la totalidad de lo necesitado.

4. Otro de los argumentos “estrella” de los peticionarios era añadir garantías de devolución. Pero este argumento también juega en su contra, aunque parezca extraño. Para poder recuperar mi dinero necesitaría establecer una relación a futuro con tres desconocidos, quedar otro día con ellos. Y yo, no estaba dispuesto a ello.

5. Y el error más importante, desde mi punto de vista, se resume en la pregunta: ¿y yo qué gano a cambio? Haciendo un esfuerzo, podríamos ver la situación como un mero intercambio, donde ambos ganamos, algo así como: “yo te doy el dinero, tú haces que me sienta bien”.
Está comprobado que nos sentimos mejor cuando hacemos un favor que cuando nos lo hacen a nosotros. Pero este principio suele funcionar mejor cuando el favor se lo hacemos a alguien en el que confiamos o, al menos, tenemos una relación básica. Pero hacerle un favor a un completo desconocido, amigo, eso es otra cosa.

¿Cómo terminó esta negociación? He de confesar que me sentí mal. Pero por una razón que requiere una explicación.

Como decía, la oferta de 30 euros no encajaba en mi zona de acuerdo, tampoco la de 20. Aunque mi intención era la de desembarazarme de la situación de la mejor manera posible, confieso que por naturaleza soy una persona poco asertiva y me cuesta decir que no. Opté por una solución de compromiso. Busqué en el bolsillo del pantalón y les entregué el suelto que llevaba, unos tres euros.

Recibí una leve muestra de agradecimiento mezclada con frustración, al fin y al cabo había sido la persona número 51 en pronunciar un no, y al marcharme camino de mi reunión noté una sensación amarga, como si hubiera defraudado a mis recientes amigos.

¿Usted cómo se sentiría?