Puro veneno

Distinguir una conversación tóxica de otra conversación cualquiera dentro de una organización es una tarea sencilla y en la que, la mayor parte de nosotros, somos expertos. Una conversación tóxica es fácilmente reconocible por lo efectos que provoca en la moral de la empresa. En su salud.

Partiendo del supuesto, lo que es mucho suponer según algunos expertos, de que el conflicto es a la organización lo que la enfermedad es al cuerpo humano, la conversación tóxica sería el mortal virus que desencadena la mayor parte de males.

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Un virus que se extiende a lo largo y ancho de la empresa hasta alterar su normal funcionamiento.

El paralelismo vírico, más allá de profundidades académicas, es atractivo y recurrente. Sobre todo, en estos momentos de incertidumbre por lo que nos viene, o parece venirnos, encima con la amenaza de pandemia que promete el fenómeno de la llamada gripe A.

Sin ir más lejos, trayendo a colación una declaración de Margaret Chan, directora general de la OMS, en mayo de 2009 que advierte que “puede que desaparezca en un mes, puede que se quede como está o puede que se agrave”, no sabríamos, sin conocer previamente su cargo o el contexto de la frase, si la señora Chan se está refiriendo a lo impredecible del virus más temido de los últimos tiempos o está filosofando acerca del conflicto en las organizaciones.

Y es que, al igual que el virus, el conflicto en el lugar de trabajo parece seguir estos tres caminos, despertando en los afectados tres posibles respuestas: esperamos a que la cosa amaine, que se calmen los ánimos y que el problema desaparezca por sí mismo. O bien nos acomodamos al conflicto, conviviendo o, más bien, coexistiendo con él. O nos tememos lo peor, que el conflicto se eleve de tal manera que resulte impredecible e incontrolable para todos.

Aunque también hay un cuarto camino. Podemos combatirlo.

Pero la batalla contra el virus del conflicto en las organizaciones se hace especialmente ardua cuando, además, contiene un alto índice de toxicidad.

Las conversaciones tóxicas.

En terminología médica lo tóxico se refiere a cualquier sustancia exógena que, aplicada o introducida en el organismo, produce alteraciones en el mismo. En otras palabras, puro veneno.

Mucha dosis de cianuro la encontramos diariamente en las empresas, un veneno que no siempre se emplea de forma consciente o con un objetivo claro. Es relativamente habitual la comunicación indirecta, como cuando se desea enviar un velado mensaje a alguien pero evitando una conversación cara a cara, utilizando la ironía como arma arrojadiza. Muy típico es aquello de asignar mala fe en sus acciones o dudar de los motivos reales de alguien con la pretensión de atacar su reputación y credibilidad. O más grave sería el desvelar aspectos privados en un foro público, divulgando información confidencial.

Seguramente todos hemos practicado, espero que sin demasiada mala fe, la comunicación tóxica por email, solicitando, por ejemplo, la ayuda de alguien para nuestros proyectos poniendo en copia a su supervisor, forzando a esa persona a aceptar. De mala gana y recordando la puñalada trapera para siempre.

En resumen, la comunicación tóxica es aquella que envenena las relaciones en un entorno de trabajo y se nutre de rumores malintencionados, comentarios inocentes sólo en apariencia, desinformación, juicios personales, abusos verbales y mucha, mucha, incomunicación.

Estas relaciones me envenenan.

En un reciente estudio publicado por Harvard Business Review (abril 2009), que analiza precisamente los conflictos entre compañeros y los efectos que provocan, encontramos que, ante una situación conflictiva interpersonal, provocada por una conducta tóxica, los encuestados habían reducido drásticamente su productividad, la calidad de su trabajo, su esfuerzo y, sobre todo y de forma muy apreciable, su compromiso con la organización.
Además, más del 60% evitaban a la persona que había provocado con su actuación tóxica la situación.

Un estudio que refleja claramente la relación coste-conflicto.

Todos, empresas y empleados, estamos expuestos al virus de las conversaciones tóxicas. Pero mayor será su efecto si quien lo propaga y alimenta con su conducta es quien está en lo más alto del escalafón. Hablamos de lo que Iñaki Piñuel denomina el “jefe tóxico”.

Doy por seguro, que muchos hemos tenido jefes que suelen practicar tres conductas tóxicas de forma persistente y sin desmayo.

• Se recrean en dictar juicios de valor sobre otras personas, especialmente sus subordinados. Son incapaces de separar el problema de la persona e identifican los fracasos con la incompetencia personal, de los demás, como única causa.
• Se esfuerzan en mostrar una falta absoluta de reconocimiento. Por mucho que hagas o demuestres no esperes un reconocimiento por ello.
• Son maestros de la autoindulgencia. En caso de problemas que puedan ser achacados a su gestión, estimularán la idea de que no hay responsabilidad que deban asumir, siempre hay causas externas que han hecho imposible el éxito. Están libres de todo pecado.

Empresas libres de toxinas

La solución preferida de muchas organizaciones sacudidas por el impacto de un clima envenenado se limita a implantar el silencio como única medida. Hacer oídos sordos ante lo que sucede puede ser efectivo a veces pero lo normal es que aumente el grado de toxicidad en el ambiente.

La clave para estar libre de toxinas va más, de una parte, por implantar una cultura guiada por valores que tiendan al respeto mutuo, a huir de la ambigüedad, que estimule la comunicación franca y directa y el conocimiento profundo de los integrantes en la organización. Y que castigue, o no premie, los comportamientos antisociales, los abusos verbales, los prejuicios y los enfrentamientos personales.

Y por otro lado, no está de más, para asentar esa cultura anti-tóxica el facilitar el entrenamiento continuo de las habilidades sociales básicas, donde la comunicación, la gestión emocional, la práctica de la empatía o la gestión de conflictos deberían ser asignaturas de obligado cumplimiento.

Te odio, compañero mío

Esta mañana ha llegado a mis manos un folleto de una empresa americana especializada en la gestión de conflictos en el lugar de trabajo. En la contraportada del folleto leo que el 76% de los trabajadores evitan a otros compañeros, lo que supone un impacto considerable en el rendimiento general.

No sé de dónde procede el dato, no aparece la fuente del supuesto estudio, y no me atrevo a creerlo pero si usted acaba de volver de vacaciones y se reincorpora a su puesto, ¿se encuentra entre ese 76%?

Más allá de datos estadísticos, la realidad es que los conflictos en los lugares de trabajo están ahí, forman parte de la realidad diaria y quien más y quien menos ha tenido alguna experiencia desagradable.

Hace unos años, cuando vivíamos tiempos de bonanza, el más activo de los participantes en uno de mis seminarios ante la pregunta “¿con cuántos conflictos os enfrentáis al día en vuestras empresas?”, que lancé al aire a la concurrencia, respondió, con tono seguro y decidido: “en mi empresa no tenemos conflictos”.

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Seguramente, si hoy le preguntáramos de nuevo, su respuesta sería diametralmente opuesta.

Pero ambas situaciones comparten la tendencia, un tanto ingenua, a pensar que o bien no hay problemas o que el problema es lo único que existe. Nos resulta difícil encontrar un término medio cuando hablamos de conflicto en las organizaciones debido, seguramente, al miedo irracional que provoca, tanto si se intuye como si se tiene perfectamente detectado. Y tiene su lógica. En unos casos, es mejor eludir o evitar el conflicto y hacer como si no existiera y en otros sirve mejor a nuestros intereses magnificarlo y extenderlo.

Todos tenemos experiencia en conflictos, somos casi unos maestros, aunque nos cueste reconocer las variables comunes que conforman la estructura de cualquier conflicto y que nos ayudan a establecer diagnósticos previos a la solución.

Por ejemplo, siempre encontraremos que se da una relación de interdependencia entre diferentes partes, unos se echan la culpa a los otros en una situación determinada, las emociones negativas fluyen libremente en el ambiente y, haciendo un esfuerzo, se podrían identificar costes económicos para el negocio que está provocando el problema.

Este ultimo punto me parece esclarecedor. Las empresas se muestran reacias a medir el conflicto, a enfrentarse a él, seguramente porque no es un elemento tangible, no se puede cuantificar, en la mayor parte de los casos, y no se suele incluir en la cuenta de pérdidas y ganancias de las empresas.

Como diría Roger Fisher, uno de los mayores expertos en el tema, “lo que no puede contarse, no cuenta”.

Te regalo todos mis conflictos.

Se han estudiado de forma amplia los efectos tanto positivos como negativos del conflicto. Harrison Owen, creador del Open Space Technology (OST), una herramienta valiosísima para abordar conflictos complejos, defiende el aspecto positivo del conflicto simplemente por el hecho de que allí donde hay conflicto hay personas preocupadas.

Si lo llevamos al terreno de la empresa podríamos convertir uno de sus axiomas de esta manera: “enséñame una empresa donde no haya conflicto y yo te mostraré que a nadie le importa esa empresa”

Y no es lo único positivo. Todo conflicto surge de la necesidad de cambio, a veces es una alarma que resuena, da pie a la creatividad y ejerce de motor para que las cosas varíen. Un conflicto también es, por sí mismo, un incentivo a la cohesión del grupo y, en algunos casos, una magnífica herramienta de motivación. Pero, como decía un buen amigo, el conflicto tendrá muchas cosas positivas pero “yo te regalo los míos”.

Porque lo que generan los problemas en las organizaciones son, sobre todo, malas decisiones. Este buen amigo, pequeño empresario, me contaba la solución que había adoptado para paliar el mal ambiente entre dos grupos de trabajadores de su empresa de consultoría. Había decidido dividir a los consultores en dos equipos, cada uno de ellos con sus propios proyectos y sin intercambiar apenas información entre los mismos, con la esperanza de limitar las discrepancias y tensiones. Después de un breve lapso de tiempo, me comentaba: “¿sabes cuánto me está costando esta división? Proyectos mal abordados, retrasos, pérdida de capital intelectual, malestar entre los clientes… en buena hora tomé la decisión de separarles”.

Antes que nada, prevención.

Igual que todas las empresas están obligadas a desarrollar una política de prevención de Riesgos Laborales, no estaría de más que contaran con una política de prevención de Conflictos en el lugar de trabajo. Y es que todos los trabajadores están en permanente riesgo de conflicto. Y no sería nada complicado. Simplemente, habría que fijarse objetivos en tres líneas fundamentales.

Lo primero es asignar recursos. No hay que mirar mucho para echar en falta, en la inmensa mayoría de organizaciones, de recursos específicos para afrontar conflictos. En este sentido, una buena inversión sería la creación de equipos de mediadores en las organizaciones. Trabajadores de diferentes procedencias formados en técnicas de mediación, ayudando a resolver conflictos en la organización. No sería nada pionero, simplemente bastaría con aprender de las experiencias de mediación escolar, donde son los propios alumnos los que intervienen como mediadores en la resolución de los problemas entre compañeros.

Si lo pensamos bien, la empresa no es tan diferente de la escuela. Puede que hayamos perdido el gusto y las capacidades por aprender pero seguimos regidos por las mismas normas de la convivencia. Si ya se lleva la empresa al aula, el siguiente paso sería llevar el aula a la empresa y aprender de cómo alumnos de todas las edades, bien entrenados, son capaces de trabajar en los conflictos de los demás, llegando a soluciones satisfactorias, cooperativas y duraderas.

Lo siguiente es dotar de habilidades de negociación a los integrantes de la organización. Por regla general, la gente no sabe negociar, aún cuando las habilidades de negociación se aprenden, o bien negocia de forma contraria a los valores de la mayoría de empresas, que suelen propugnar la cooperación como guía de navegación.

Y, por último, es necesario facilitar la interacción. Vivimos en un mundo gobernado por el miedo y la incertidumbre, vivimos tiempos líquidos, parafraseando a Zigmunt Bauman, sociólogo fundamental para entender la sociedad en la que vivimos, donde los vínculos humanos son cada vez más frágiles y donde ya no contamos con estructuras sólidas en las que apoyarnos. Y, sin embargo, el principal antídoto para que las organizaciones no superen el umbral máximo de conflictos soportables, reside en las conexiones entre las personas, en facilitar el que los miembros de la organización se conozcan, más allá de la rutina diaria.

Es en estos tiempos, cuando la posibilidad de que aparezcan conflictos entre las personas se acentúa de forma importante, cuando las organizaciones deben disponer de medios suficientes y la valentía necesaria para afrontarlos.