El efecto Pigmalión

En 1969, J. Sterling Livingston, profesor en la Harvard Business School, publicó “Pygmalion in Management” relacionando las investigaciones realizadas hasta la fecha en el terreno de la motivación con su aplicación a la gestión empresarial. Específicamente, se centró en la influencia que parecen tener las expectativas de una persona en la conducta de otra.

A grandes rasgos, el punto de partida del Profesor Sterling se resumía en el concepto de que si las expectativas que deposita un directivo en un subordinado son altas, el desempeño de éste alcanza mayor productividad y, por el contrario, si las expectativas son bajas esto hace que la calidad de su desempeño disminuya.

En el mencionado artículo, publicado en Harvard Business Review, el Profesor Sterling describe los hallazgos de sus estudios procedentes del contexto empresarial, y que se resumen en los siguientes puntos:

□ Lo que los directivos esperan de sus subordinados y el modo en que les tratan determinan su desempeño y el desarrollo de su carrera profesional.
□ Una cualidad clave de los directivos destacados es su habilidad para crear altas expectativas de desempeño. Los directivos que sobresalen en este aspecto tienen fe ciega en sus propias capacidades para sacar lo mejor de sus subordinados.
□ Los directivos menos eficaces fracasan al desarrollar estas expectativas y como consecuencia la productividad de sus subordinados decrece.
□ Los subordinados, las más de las veces, parecen hacer lo que creen que se espera de ellos.

El efecto Pigmalión, al que se refieren sus conclusiones, es un fenómeno conocido desde los tiempos mitológicos y, en su momento, atrajo una gran atención de los investigadores de la motivación humana, siendo centro de un gran número de trabajos, sobre todo en el terreno educativo.
En este contexto se comprobó, aunque no sin ausencia de críticas, la influencia decisiva del profesor en sus alumnos: al mostrar mayores expectativas, intencionadamente o no, sobre algunos de sus alumnos éstos experimentaban un mejor rendimiento.

La teoría que se construyó a partir de estos hallazgos se conoce como la de la profecía autocumplida que se resume en que los esquemas que tenemos sobre otras personas nos hacen generar unas expectativas concretas sobre cómo son o cómo se comportan esas personas. A su vez, esas expectativas nos hacen comportarnos con ellas de una manera determinada, con lo que las influimos para que se ajusten a lo que esperamos de ellas o les impedimos que actúen de otra forma, provocando así que la expectativa se cumpla y el efecto se mantenga.

En resumen, una profecía autocumplida es una predicción que, una vez hecha, es en sí misma la causa de que se haga realidad y, como hemos visto, el efecto puede observarse en diferentes terrenos, el empresarial, el educativo, también en el sanitario o en las relaciones interpersonales, y por qué no también es de aplicación en el terreno de la negociación.

¿Podemos predecir el éxito en la negociación?

En la fase de preparación de cualquier negociación, normalmente empezamos con una hipótesis acerca del resultado final que esperamos obtener y acerca de los obstáculos que previsiblemente encontraremos en el camino hacia dicho objetivo.

Situamos nuestras expectativas en base a las probabilidades de alcanzar nuestros objetivos, nuestra propia capacidad para lograrlos, la relación con la otra parte, nuestras alternativas o la capacidad de presión de las partes, entre otros factores. La mayor parte de ellos son aspectos que en buena medida podemos tangibilizar.

Pero hay un elemento que podemos sentir pero que es difícilmente cuantificable. Que influye determinantemente y que puede desencadenar una profecía autocumplida.

Creer en el proceso y en quien lo hace posible.

La convicción en el resultado y la confianza en quien lo hace posible son las llaves maestras que abren la puerta de los compromisos. Mostrar la debida convicción de que se puede llegar a un buen acuerdo para todos, sin duda, eleva las expectativas de éxito. La convicción infunde emociones y pensamientos positivos, necesarios para afrontar los obstáculos que encontrarán los negociadores. Y es altamente contagiosa.

Por otro lado, si nos centramos en las cualidades personales de quien se sienta al otro lado de la mesa de negociación, construyendo una imagen positiva, valorando, por ejemplo, lo que tiene de cooperativo, de apertura a nuevas ideas o de honestidad… generaremos un espacio donde el efecto Pigmalión puede tener su sitio. Al fin y al cabo, a nadie le gusta defraudar las expectativas que despierta, incluso entre quien se supone es su adversario. Y a quien se le tilda de colaborador, seguramente hará todo lo posible por comportarse como tal.

Pero las profecías autocumplidas funcionan también en sentido contrario, cuando manifestamos, directa o indirectamente, intencionadamente o no, nuestras bajas expectativas acerca del desempeño o cualidades de alguien o sobre una situación en particular, automáticamente, la profecía se cumple.

En este sentido, cuando personificamos en la otra parte a la amenaza, nos sentimos cómodos en el juego de la confrontación, dibujamos la imagen del enemigo en el otro, es previsible que anclemos la negociación en su faceta más negativa, con resultados poco satisfactorios.

Optemos por ver la negociación como una oportunidad, sin identificar específicamente el resultado, pero estableciendo altas expectativas y exponiendo siempre un talante positivo y optimista. Nuestras metas nos lo agradecerán.

Una firma es poca cosa

Cada mañana, como tantos miles de personas, suelo tomar el metro para llegar a la oficina. Un trayecto de una media hora que, a veces, resulta de lo más interesante. Como mínimo me permite tomarme un tiempo precioso para leer o para organizar la jornada. Y, en contadas ocasiones, me ofrece situaciones que me dan que pensar.

Fue sólo hace unos días cuando en el recorrido de la línea 6, calculo que en la estación de Sainz de Baranda, subieron al vagón un trío de individuos que, por las señales que iban desplegando, se aprestaban a pedir algo a la concurrencia y no dinero, precisamente.

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Su primer movimiento fue sospechoso: se distribuyeron estratégicamente a lo largo del vagón con lo que tenían controlado al personal, al menos visualmente.
Una vez colocados, el líder del grupo sacó de su mochila uno de esos aparatos que sirven para amplificar el sonido de la voz (siempre me viene la palabra gramófono pero creo que se llama megáfono) y se aprestó a explicar su demanda.
En un tono sereno pero firme relató a su audiencia itinerante su petición de una forma bien construida y con cierta credibilidad. Al terminar, explicó, sus compañeros pasarían por el vagón para recoger el objeto de su demanda, que no era otra cosa que una firma.
No le fue mal al grupo. Calculo que el veinticinco por ciento de los viajeros aceptaron la petición, estamparon su firma, de una manera natural y sin presión aparente. Yo diría que unas 15 personas firmaron el papel y teniendo en cuenta que “únicamente” requerían 15.000 firmas para lograr su objetivo sólo necesitarían contar su historia unas 999 veces más, suponiendo que hubieran empezado por mi vagón y que ésta fuera la única forma de lograr firmas.

Supongo que alguien tendrá curiosidad por saber qué se planteaba, para qué eran las firmas y cómo se realizó la petición, propiamente dicha.

No me extenderé mucho pero contaré que nuestros amigos, dos chicas y un chico jóvenes, representaban a un partido político minoritario cuya intención era presentarse a las próximas elecciones al Parlamento Europeo. Para lograrlo debían recabar el número de firmas antes mencionado y su discurso se centraba, sobre todo, en llevar a más altas instancias la preocupación por el hambre en el mundo y el cuidado del medio ambiente.
De manera natural, el líder del grupo, una de las chicas, elaboró su discurso jugando con algunos principios de la persuasión, aunque con éxito relativo.

Para empezar, trató de influir en los demás utilizando el bien conocido principio de la consistencia, o cómo ser consecuentes con nuestros pensamientos e intereses. Así, el mensaje que nos dirigía la portavoz se centraba en la pregunta ¿hay alguien de los aquí presentes que esté en contra de que se acabe el hambre en el mundo y de que se preste la máxima atención al medio ambiente? Y si todos sois de la misma opinión, ¿qué vais a hacer para remediarlo? Y a continuación, nos mostraba un modo, sencillo y eficaz, de actuar de acuerdo a nuestras creencias. Una simple firma.
¿Alguien puede negarse a firmar en un papel, actuando en contra de sus intereses y teniendo en cuenta que una firma no compromete a nada, en esta situación particular?

Pues un 75% de los presentes se negaron.

Observando el comportamiento de los viajeros cuando uno de los peticionarios se acercaba a recabar la firma, di con algo interesante. Casi todo el mundo estaba pendiente de lo que hacían los demás. Quien firmaba y quien no.

En el vagón se dieron dos circunstancias curiosas. Por un lado, en una parte del vagón prácticamente no se recogieron firmas y, sin embargo, en otro de los sectores casi todo el mundo firmó. ¿Por qué? Según el principio de validación social, para tomar una decisión en una situación de incertidumbre en la que contamos con poca experiencia, solemos dejarnos llevar por la actuación de los demás, de la mayoría. Es decir, si mis vecinos firman yo también lo hago, ya que si otros lo han hecho debe ser por algo y el riesgo debe estar controlado. Si, por el contrario, no veo a nadie que firme me sentiré inclinado a no firmar, aunque ello atente contra mis intereses.

Seguramente, si la campaña de recogida de firmas hubiera contado con un experto conocedor de los resortes de la influencia, el éxito hubiera sido mayor incluso cercano al 100% de firmantes.

Probablemente, este experto habría situado cebos a lo largo del vagón, a compinches que, emplazados estratégicamente, fueran los primeros en ofrecerse voluntarios para estampar su firma. Los viajeros de alrededor, con poca presión más, seguirían el ejemplo.
También es de suponer que habría aplicado, de alguna manera, el principio del contraste. Hubiera ofrecido dos opciones a los viajeros. Por ejemplo, solicitándoles un donativo de 5 euros, por un lado, o la firma, por otro. La firma, en este caso, es algo tan insignificante, comparado con el dinero, que quebraría la resistencia de muchos.

Cosas que pasan en el metro.

¿Le prestaría 30 euros a un desconocido?

Imagínese que a la salida del trabajo, un desconocido le pide ayuda: necesita una pequeña cantidad de dinero porque necesita volver a su casa y no dispone de suficiente efectivo para el transporte, ¿qué haría?

Hay muchos factores que inciden en las respuesta a la anterior pregunta, desde la confianza en el sujeto, lo creíbles que suenan las razones, la cantidad de dinero solicitada, la forma de comunicarse… en definitiva el quien, el qué y el cómo se trata de influir en otra persona.

Pues algo similar me pasó el viernes pasado cuando dejaba la oficina para ir a comer con un colega. Tres personas, con apariencia de trabajadores de la construcción, me asaltaron solicitándome un minuto de mi tiempo.

En medio de la calle, rodeado por tres desconocidos, no tuve más remedio que detenerme a escuchar. Después de la presentación inicial, el portavoz inició una petición que me sonó a poco menos que exigencia, aunque en un tono ciertamente moderado.

Lo primero que me llamó la atención fue la frase: “Debemos tener mala pinta porque más de 50 personas ni se han parado a escucharnos”. Me contaron que habían venido desde un pueblo de la provincia de Cáceres hasta Madrid a cobrar a la empresa para la que habían trabajado pero que no lo habían conseguido. Se encontraban sin dinero ni tarjetas, con el coche sin gasolina y un camino de varios cientos de kilómetros hasta llegar a sus casas. Incluso, me señalaron en la distancia dónde tenían aparcado el coche.
Sin más preámbulos, me hicieron “su” oferta. “Si nos pudieras dejar 30 euros tendríamos suficiente para llegar hasta Navalmoral de la Mata y allí podríamos conseguir más dinero”. Ante una balbuceante negativa por mi parte, el compañero del que, hasta ahora, había dirigido la conversación rebajó de inmediato sus pretensiones hasta los 20 euros, añadiendo además el juramento de que me lo iban a devolver, que me dejaban el carnet de identidad si era preciso.

En resumen, y para no aburrir más de la cuenta, unos desconocidos me piden que les preste 20 o 30 euros para volver a su pueblo y aunque medio centenar de personas no les han escuchado están dispuestos a aportarme garantías de devolución.

Ante esto, ¿usted que hubiera hecho en mi lugar?

Supongamos que la historia contada por nuestros amigos es totalmente cierta. No pongo en duda de que lo sea, pero ante su limitado éxito hasta ese momento, ¿cuál hubiera debido ser su estrategia?

Confieso que este fin de semana he pensado en ello. Y he llegado a la conclusión de que, en tan breve espacio de tiempo, cometieron una serie de errores de fatales consecuencias.

1. En primer lugar, no se preocuparon por establecer una mínima relación con la otra parte. Por poner un ejemplo, podrían haberme preguntado si conocía la provincia de Cáceres o tenía alguien próximo trabajando en la construcción. Esto les hubiera permitido identificar conexiones y vínculos conmigo, que hubieran ayudado a construir una mínima confianza, esencial para seguir adelante en el proceso.

2. Identificaron como argumento principal el señalar lo poco confiada que era la gente. Esta afirmación se volvió definitivamente en contra, ejerciendo exactamente el efecto contrario. Cuando vamos de compras, ante la duda de elegir entre dos productos parecidos tenemos la opción de solicitar al dependiente para que nos aclare cual debemos llevarnos. Si éste nos dice que uno de los productos se vende mucho mejor que el otro, seguramente optaremos por seguir la decisión de la mayoría de compradores. Es lo que llamamos la ley de la mayoría. En nuestro caso, si ya hay 50 personas que no han “comprado”, ¿por qué íbamos a hacerlo nosotros?

3. En tercer lugar, la oferta que me hicieron excedía en mucho lo que yo, y la mayoría de gente, estaría dispuesto a prestar a un desconocido, por muy buenas razones que tuviera. En una negociación a esta oferta la llamaríamos “insultante”, se quedaría muy lejos de la zona de posible acuerdo.
Además, los 30 euros como oferta inicial anclan la negociación. Puede ser una oferta insultante, muy fuera de la zona de posible acuerdo, pero ejerce un valor simbólico. En una negociación, anclar nuestra oferta con una cantidad por encima de las posibilidades de la otra parte, reporta grandes riesgos de fracaso.
Aunque si nos damos cuenta a tiempo de esta situación, tenemos una posible solución: hacer una segunda oferta lo suficientemente dispar, a la baja, para hacer que nuestra contraparte sopese el acuerdo. Sin embargo, en nuestro caso, la rebaja a 20 euros no es lo suficientemente diferente como para cumplir el principio del contraste, tal y como se llama a esta norma en términos de persuasión. Si la segunda petición hubiera sido de 5 euros, por ejemplo, el efecto quizás hubiera sido diferente. Y de mucho más éxito ya que el objetivo debería haber sido tratar de convencer a 6 personas para que aportaran cinco euros cada una que tratar de convencer a una para que se haga cargo de la totalidad de lo necesitado.

4. Otro de los argumentos “estrella” de los peticionarios era añadir garantías de devolución. Pero este argumento también juega en su contra, aunque parezca extraño. Para poder recuperar mi dinero necesitaría establecer una relación a futuro con tres desconocidos, quedar otro día con ellos. Y yo, no estaba dispuesto a ello.

5. Y el error más importante, desde mi punto de vista, se resume en la pregunta: ¿y yo qué gano a cambio? Haciendo un esfuerzo, podríamos ver la situación como un mero intercambio, donde ambos ganamos, algo así como: “yo te doy el dinero, tú haces que me sienta bien”.
Está comprobado que nos sentimos mejor cuando hacemos un favor que cuando nos lo hacen a nosotros. Pero este principio suele funcionar mejor cuando el favor se lo hacemos a alguien en el que confiamos o, al menos, tenemos una relación básica. Pero hacerle un favor a un completo desconocido, amigo, eso es otra cosa.

¿Cómo terminó esta negociación? He de confesar que me sentí mal. Pero por una razón que requiere una explicación.

Como decía, la oferta de 30 euros no encajaba en mi zona de acuerdo, tampoco la de 20. Aunque mi intención era la de desembarazarme de la situación de la mejor manera posible, confieso que por naturaleza soy una persona poco asertiva y me cuesta decir que no. Opté por una solución de compromiso. Busqué en el bolsillo del pantalón y les entregué el suelto que llevaba, unos tres euros.

Recibí una leve muestra de agradecimiento mezclada con frustración, al fin y al cabo había sido la persona número 51 en pronunciar un no, y al marcharme camino de mi reunión noté una sensación amarga, como si hubiera defraudado a mis recientes amigos.

¿Usted cómo se sentiría?