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miércoles, 17 de junio de 2009

Guerra de fichajes

En esta época se da un fenómeno que ilustra de manera adecuada la importancia de la negociación en las transacciones que cuentan con mayor visibilidad mediática.
Hablamos, por supuesto, del mercado futbolístico y su inagotable fuente de conflictos de intereses.

negociar en el fútbol

Pese a que uno no es un gran aficionado a este circo, es imposible no sustraerse al fenómeno por lo que no está de más explorar posibilidades de observar y confirmar cómo la teoría de la negociación se infiltra en todo este maremagnum.

Tomemos, por ejemplo, el caso Villa. El delantero, hasta ahora propiedad del Valencia C.F., es un objetivo ansiado por varios equipos de primer nivel, tanto españoles como de otras ligas.



Parece ser que se encuentra en un proceso avanzado de negociación con el Real Madrid, al menos así lo refleja la prensa deportiva y el resto de medios de comunicación que han tomado la noticia como el eje editorial del momento.

Aunque hay muchos datos que no están al alcance de nosotros y, seguramente, perderemos información relevante, podemos hacer el ejercicio de analizar, aunque sea superficialmente, algunos aspectos llamativos del caso.

Las mesas de negociación

Aparentemente, encontramos una mesa de negociación principal formada por los representantes del club y del jugador. Al menos, son las mesas visibles. Pero no hay que olvidar a las otras mesas que intervienen decisivamente en el conflicto.
Por citar algunas, se negocia en la mesa que reúne a los dos clubes, se negocia en la mesa del club de origen y el jugador, en la mesa que sienta al jugador y a sus representantes, negocian los representantes del club madridista y su máximo dirigente, el presidente y los socios, el jugador y su familia…

En todas estas mesas podemos encontrar claves que harán del fichaje algo viable o del todo imposible.

Los terceros

Las noticias de la evolución del fichaje comparten peso con las reacciones de otros implicados en el caso, aunque de forma indirecta.
Por ejemplo, la prensa se hace eco de declaraciones de presidentes de clubes rivales, cuyo máximo representante es el F.C. Barcelona, que tratan de enturbiar la negociación acusando al club rival de “imperialista” o “prepotente” e incluso se habla de que se podría abrir otra mesa de negociación con el jugador.

Las alternativas

En este preciso instante, leo en la prensa deportiva, el proceso parece estar bloqueado. No hay visos de llegar a un acuerdo en el corto plazo. Es el momento en que aparecen las alternativas a la negociación.

Es decir, si no se llega a buen puerto, ¿qué les queda a las partes?

Por un lado, el representante del club, Jorge Valdano, declara que si no se ficha a Villa tiene otras posibilidades para cubrir los intereses del club con jugadores del mismo nivel.
Entra en escena la alternativa o MAAN de Diego Forlán, lo que hace que, además, entre en juego un nuevo implicado, el presidente del At. De Madrid, que comienza a hacerse notar en la negociación.
El objetivo de Valdano al destapar sus alternativas puede haber sido el jugar con un elemento de presión hacia la otra parte. El volumen con que se emplee la alternativa puede ser determinante para el resultado. Es posible que la otra parte se sienta dolida por esa “traición” y comience a jugar con sus propias alternativas, léase el posible fichaje por el eterno rival o por otros pretendientes.

El precio

Aquí encontramos un elemento interesante del proceso que da cabida a nuevos aspectos de la negociación. En el mercado del fútbol de primer nivel se mueven grandes cantidades que pueden parecer irracionales.

Al menos en nuestra liga se trabaja con la llamada “cláusula de rescisión”, cuyo objetivo es establecer un tope máximo en las transacciones, algo así como el límite salarial que es utilizado en otras ligas como la NBA.
La cláusula de rescisión es una primera referencia para establecer el precio por el que se puede fichar a un jugador, pero no es la única. Al buscar otras referencias hay que referirse a las cifras manejadas en anteriores fichajes del club.

Y aquí aparece en escena el megacrack Cristiano Ronaldo cuyo fichaje por el Real Madrid ha batido records en la historia del fútbol mundial y, de paso, ha elevado los límites salariales para el resto de jugadores de similar calidad.

Seguramente, los representantes del jugador consideran que el nivel de Villa es comparable al de Cristiano Ronaldo, por lo que sus aspiraciones iniciales han comenzado a crecer vista la forma en que el club ha solucionado anteriores negociaciones.

No perdamos de vista a la ciudad condal. En su momento, el presidente del Barça, Joan Laporta, advierte que con el fichaje de Cristiano Ronaldo el mercado se vuelve loco y este episodio va a afectar al resto de movimientos y transacciones de otros clubes. No olvidemos que en esta época los equipos están inmersos no sólo en fichajes sino también en renegociaciones con la plantilla actual, mejoras de contrato o cesiones.

Coaliciones

En cualquier momento salta la liebre. Hace pocas horas, algún jugador de la selección española, creo recordar que Fernando Torres, declara que la valoración de los jugadores nacionales está devaluada respecto a lo que se paga por jugadores extranjeros. Es decir, Torres forma alianza con Villa para legitimar sus objetivos pecuniarios. Quien sabe si a Torres no le hará falta una coalición a medio plazo.

Compromiso

Como no se habla de otra cosa, no tuve más remedio que escuchar hace pocos días en una emisora de radio un comentario que podría haber pasado inadvertido. El periodista comenta que Florentino Pérez, el presidente del Real Madrid, maneja una táctica interesante para lograr el compromiso de sus futuros fichajes. La táctica consiste en insistir a su posibles “fichados” a que manifiesten públicamente sus apetencias de futuro.

Es decir, que declaren si quieren o no fichar por el Real Madrid.

Les pone en un brete: si manifiestan que su objetivo es fichar por el Real Madrid, Florentino Pérez habrá logrado un compromiso que siempre va a poder utilizar en la negociación. En caso de que la negociación se tuerza siempre puede apelar al principio de consistencia o de coherencia: “si tú mismo dices que quieres fichar por nosotros, ¿a qué viene tanta resistencia?”
En caso de que manifiesten lo contrario, que no quieren fichar por el club, los negociadores siempre tendrán un motivo para justificar el fracaso de la negociación.

Pero, ¿y si el jugador no se manifiesta abierta y públicamente? Este es el caso de Villa que, suponemos bien aconsejado, no se moja para no dar opción a la otra parte a utilizar este arma persuasiva.
La prensa, por otro lado, busca de forma continua muestras de compromiso. En sentido positivo o negativo. De ahí que la imagen del jugador no firmando en la camiseta del Barça de un aficionado se tome como una noticia de primer nivel.

Relaciones

Florentino Pérez acaba de aterrizar pero no es un recién llegado. Está en su segunda época como presidente del club blanco y todo el mundo conoce su estilo de negociación. Aparentemente, mantiene excelentes relaciones con sus colegas dirigentes de otros clubes y, públicamente, se esfuerza en adoptar unas maneras suaves al tratar asuntos delicados.

Es indudable que en estos días la relación con dos de sus principales colegas se está deteriorando pero Florentino Pérez es un maestro en manejar situaciones complicadas aplicando como nadie el principio básico de la negociación.

Aquello de “separar las personas del problema”.

Me remito, como ejemplo, al caso mediático con que arrancaba la primera era de Pérez: el fichaje de Figo. Todavía duele en el aficionado barcelonista la inmensa herida que le asestó el de Chamartín con la captura del emblema e ídolo local.

Y, sin embargo, las relaciones insittucionales no se vieron afectadas, pasado el sofoco, y pasaron a ser excelentes, sobre todo con la llegada de Laporta al club. Es de suponer que Florentino sabrá cerrar las heridas abiertas aunque tendrá que hacer un importante esfuerzo, léase concesiones, en futuras negociaciones.

miércoles, 20 de mayo de 2009

Simplificar lo complejo

Lograr el acuerdo cuando hay múltiples partes implicadas, tratando asuntos variados y en diferentes etapas, requiere algo más que buenas intenciones.

Con “Simplificar lo Complejo” proponemos una sesión de entrenamiento en negociación trabajando diferentes situaciones complejas que demandarán el máximo de cada participante. Será una sesión totalmente práctica con el objetivo de identificar las principales claves de las Negociaciones Complejas que, por cierto, son las negociaciones más habituales en las organizaciones.

Taller en negociaciones complejas

SIMPLIFICAR LO COMPLEJO
Workshop en Negociaciones Complejas.
Fecha: 26 de mayo de 2009.
Horario: 9:30h a 13:30h
Lugar de celebración: Fundación Pons. Serrano, 138. Madrid.

Plazas limitadas. El coste del Programa puede ser subvencionado a través de la Fundación Tripartita con cargo al crédito de formación del que disponga su empresa.

Solicite más información en el teléfono 902 15 35 15 o visite ENE Escuela de Negociación

martes, 21 de abril de 2009

La junta de propietarios

¿Quien no ha asistido alguna vez a una junta de propietarios para discutir asuntos "calientes"? Divertido, ¿no es así?

Si lo normal es que este tipo de reuniones se eternicen, se debatan los mismos temas de manera repetida y aburrida, haya gente que monopolice la discusión con sus propios problemas o ideas y haya una sensación general de "deserción" (dificultad para llegar a un mínimo cuorum y prisas por escapar para los infelices atrapados en este entorno hostil) cuando los temas que se discuten son, de verdad, importantes las chispas saltan, la duración de la junta se alarga y, frecuentemente, no hay capacidad para alcanzar mínimos acuerdos. Por no hablar de los enfrentamientos personales y un sentimiento de confrontación que se apodera de la comunidad.

 

negociación

 

Una reunión de este estilo es lo que los expertos llaman "negociación compleja": se discuten múltiples temas, en diferentes sesiones y con múltiples partes interesadas. No confundir el término "complejo" con dificultad para llegar a un acuerdo, por ejemplo. Más bien hablamos en clave de niveles de simplicidad.

Por ejemplo, una negociación bilateral entre un cliente y un proveedor para acordar el precio de un servicio se encuadraría, en la mayor parte de las ocasiones, en el área de las negociaciones simples. Si a estas negociaciones se van añadiendo temas, el servicio, plazos de entrega, garantías, etc, que deben discutirse en varias etapas y, además, entran en juego otros interesados, la cosa se complica, se va haciendo más compleja.

Decía Einstein algo así como que "se debe hacer todo tan sencillo como sea posible, pero no más sencillo" y una forma de simplificar lo complejo es contar con una "hoja de ruta" que nos permita seguir unos ciertos pasos con alguna seguridad, aunque sin perder de vista lo complejo de la situación.

A continuación, algunos consejos relacionados, sobre todo, con el manejo de los intereses de las partes:

1. Descomponer la negociación. Una negociación compleja no es más que la suma de diferentes elementos. El primer trabajo puede referise a descomponer la negociación para poner encima de la mesa lo más sencillo, lo más manejable, ver qué temas son lo que se discutirán.

2. De acuerdo en el desacuerdo. A veces, las negociaciones se complican porque no tenemos claro en qué cosas estamos en desacuerdo o no sabemos quienes reman contra la corriente. No se trata todavía de resolver los problemas, sólo poner encima de la mesa en qué temas estamos en desacuerdo, si hay posturas encontradas y que todas las partes tengan constancia de este dato. A partir de ahí, se puede trabajar de forma parcial en cada asunto.

3. Las prioridades de cada parte. No todos los temas tienen la misma importancia para todos. Para el vecino del 2º A el mantenimiento de la zona común puede ser un asunto sin trascendencia mientras que pero para la pareja con niños del 3º C es algo imprescindible por el tiempo que pasan en el jardín. La tarea será ordenar los temas por importancia para cada uno de los interesados.

4. Establecer el orden de discusión. La organización por prioridades nos ayuda a tener visibilidad, casi podemos ver gráficamente la negociación. El resultado: podemos trazar el recorrido de la discusión hablando primero de los asuntos menos importantes para la mayoría, donde se pueden conseguir de forma más fácil acuerdos parciales o microacuerdos y que pueden servir para abonar el campo de cultivo de los asuntos más complicados. Es importante contar con este recorrido no sólo como una básica organización sino para contar con momentos que ejerzan de impulsores. Conseguir un acuerdo, por pequeño que sea, actúa como impulsor de la negociación y hace que los puntos más discutibles partan de una velocidad dada y no de un punto muerto.

5. Identificar los intereses de las partes. Lo más complicado en una negociación: conseguir que quien se sienta a la mesa descubra qué es lo que le preocupa en la negociación, qué hay detrás de sus posiciones. Normalmente, nos encontramos con posturas inflexibles que ocultan los verdaderos intereses. Si comenzamos a negociar con las posiciones como eje del timón, pronto nos encontraremos sumidos en la confrontación.

El vecino del bajo derecha se niega a aportar su parte proporcional a la derrama para la reparación del ascensor, ya que es algo que no utiliza nunca. Su No es su posición, y la defiende de forma inflexible. Su interés lo encontramos en su imposibilidad de asumir económicamente el pago. Si centramos la negociación en el No, volamos hacia la confrontación, si tenemos frente a nosotros el interés empiezan a surgir diferentes posibilidades.

6. Trazar relaciones entre intereses. Vistos los intereses de las partes podemos apreciar que hay temas que son de vital importancia para nosotros y queremos concentrarnos en ellos mientras que hay otros que no resultan prescindibles o no tenemos demasiado interés. Las otras partes también han hecho este examen. Si miramos más allá de nuestra nariz empezaremos a comprobar que fácilmente podemos trazar una línea entre intereses.

Mientras que el vecino del 5º B quiere a toda costa que la comunidad instale una nueva antena de tv, a su vecino del 5º C lo que le preocupa es el siguiente punto del día, el que se refiere a la aprobación del presupuesto de reparación de unas obras menores en el portal. Uno y otro tienen intereses diferentes aunque compatibles y un también diferente nivel de prioridades.

7. Pensar en términos de alianzas. Llegados a este punto, podemos preguntarnos: ¿qué le importa mucho al vecino y a mi me importa poco? Porque si damos con la respuesta, empezaremos a construir puentes con otros interesados. Implica dejar de concentrarnos sólo en nuestros puntos de vista y apreciar los puntos de vista vecinos, nunca mejor dicho. Buscamos aliados, no enemigos, como forma de satisfacer nuestras demandas.

8. Fundamentar las conexiones entre las partes. Si hemos construído un puente, lo que sigue es empezar a transportar mercancía. En términos de negociación, empezamos a jugar con las concesiones. Si te apoyo en lo que quieres, tú me apoyas en mis intereses. Eso sí, dando valor a lo que entregamos, a nuestro apoyo al fin y al cabo.

9. Cuidar la relación, inventar nuevas posibilidades y ser objetivo. Así, de una tacada y una vez que tenemos clara nuestra estrategia relacionada con los intereses, podemos desarrollar la negociación, separando la persona del problema, sin que las emociones se adueñen de la discusión, siendo creativos en la resolución de problemas y con un criterio objetivo. Pero esto último, ya forma de una segunda entrega de esta "hoja de ruta".

¡Que disfruten en su próxima reunión de vecinos!