En alas de la mentira

El título de este post se corresponde con el de una conocida canción del grupo español Radio Futura (De un país en llamas, 1985) que sugiere, o me lo parece a mi, que no hacemos más que volar de un lado a otro impulsándonos por la tentación del engaño.

Hay dos temas recurrentes en la creatividad artística aplicada a la invención de historias. El amor y la mentira. Teje la historia con los hilos de las pasiones y los engaños y obtendrás un vestuario que sobrevivirá a todas las modas. Y no hay, actualmente, tejedores de historias que superen a los creadores de series de televisión que utilizan sin tapujos esta combinación de conceptos.


Me centraré en la mentira con tres ejemplos que proceden de tres de mis series favoritas.

House con su lema “todo el mundo miente” encuentra en la mentira el eje central de las tramas de esta serie. O más bien deberían decir “todo miente”. No sólo las personas, sino las situaciones, sus síntomas, las distintas percepciones todo forma parte de un engaño. Incluso la memoria miente, como refleja en su trabajo Daniell Schacter, autor de “Los siete pecados de la memoria”.

Lie to me se adentra en el mundo de la mentira a través de las expresiones faciales o más bien de los gestos, basándose en el trabajo del psicólogo Paul Ekman, que diferencia las expresiones faciales como universales y compartidas por todo el mundo y los gestos, más personales y a través de los cuales podemos reconocer el engaño con el estudio de las microexpresiones.

The Invention of Lying comedia de Ricky Gervais que describe un mundo donde no existe la mentira y donde nunca nadie ha dicho una mentira, hasta que el protagonista desarrolla la capacidad de mentir, descubriendo las grandes ventajas del engaño. No es la primera vez que el cómico inglés trabaja con la mentira como telón de fondo. No hay que olvidar que es el creador de la versión original de la aclamada internacionalmente The Office, mi tercera elección, donde el autoengaño forma parte del eje central de la serie. Un personaje que se engaña a sí mismo queriendo hacer creer que posee grandes dotes de liderazgo. En este caso, la serie aborda algunos conceptos interesantes desarrollados por Robert Trivers, en relación al autoengaño que “tiene que ver con la autopromoción, o la exageración del lado positivo y la negación del lado negativo de uno mismo, todo esto con el fin de producir una imagen benefactora, es decir, la imagen de que beneficiamos a los otros y que somos efectivos cuando lo hacemos” (fuente original).

Con estos tres ejemplos, encontramos tres formas de mirar al engaño. Y, siendo la mentira una de las tácticas preferidas por quienes practican el juego sucio en la negociación, el paralelismo está servido.

* Cuando la situación nos miente. Nunca está de más enfatizar la importancia de la preparación, tomarnos tiempo y recopilar suficiente información nos ayudará a tomar decisiones efectivas. Sin embargo, en ocasiones el exceso de información o de confianza, incluso obviar episodios anteriores, nos puede hacer diagnosticar erróneamente el problema que nos separa de la otra parte.
* Cuando las personas mienten. La mentira es una de las tácticas más empleadas en el llamado “juego sucio” de la negociación. Bien sea una mentira con objetivos intimidatorios o una simple exageración en forma de farol, reconocer en los movimientos del otro la posibilidad del engaño y sus consecuencias, es una tarea básica.
* Cuando nos engañamos a nosotros mismos. El autoengaño puede producirse cuando exageramos las expectativas del futuro resultado de la negociación o, peor aún, cuando no somos conscientes de nuestros propios límites, que bien pueden estar bloqueando la resolución de una controversia.


Tengan cuidado ahí fuera.

La autoridad en uniforme

Negociar con niños siempre es un dolor de cabeza. Cuando piensas que han comprendido que para salirse con la suya deben ceder en algo o, al menos, deberían pensar en qué forma todos podemos estar satisfechos, nos salen con posturas inflexibles, amenazas y ultimatums. Por supuesto, no podemos atribuirles culpa de ello. Es cosa de su evolución como personas, desde el punto de vista cultural y fisiológico, que todavía no ha alcanzado la madurez que le permitirá tener una visión a largo plazo y no ha llegado a desarrollar completamente la empatía con los demás, por ejemplo, dos características esenciales para resolver conflictos.

Un reciente episodio personal tiene que ver con algo de esto. Desde hace tiempo, mi hija ha adoptado unilateralmente la decisión de resistirse a utilizar la silla para niños en el coche. Sólo tras múltiples intentos, conversaciones, llamadas a la responsabilidad, amenazas de castigo y demás, accede a abrocharse el cinturón subida en tal silla que le permite viajar con mayor seguridad. Huelga decir que mi hija todavía está en edad, según los parámetros de las autoridades y la reglamentación de tráfico. No es que ella tenga 21 años y sufra un excesivo paternalismo. Simplemente está en la frontera entre dos edades, según el criterio de la DGT.

Pero todo cambió a raíz de las declaraciones por televisión de un guardia civil advirtiendo a los padres de la obligación del uso de estas medidas de seguridad para personas de determinada edad y talla, bajo pena de multa por incumplimiento. También hablaba de las nefastas consecuencias en caso de accidente para los ocupantes del vehículo. Diferentes argumentos para defender estas medidas y modificar las actitudes de quien hace caso omiso a la reglamentación.

Fue una de esas noticias breves que pasan a diario por los medios de comunicación pero algún impacto debió de ejercer en la protagonista de esta historia que, a partir de ese momento y sin ningún esfuerzo por parte nuestra, la silla volvió a ocupar su lugar y a cumplir con su papel. Ahora, la niña insiste en colocarse el cinturón y subirse a la silla en todos los desplazamientos sin necesidad de recordar esta obligación. No sé si fue por la amenaza de sanción económica o por el peligro en caso de accidente. Quizás fuese el qué o fuese el quien.

Los psicólogos sociales que han estudiado el concepto de autoridad lo saben bien. La influencia que puede ejercer un uniforme en los demás puede ser determinante para hacer cosas que, de otro modo, no harían nunca o lo harían de forma diferente. En este sentido, en un experimento algunos individuos fueron animados a someter a descargas eléctricas, en realidad falsas, a un cómplice de la investigación. Cuando los sujetos vestían como enfermeros se comportaban con menos agresividad que aquellos que vestían como seguidores del Ku Klux Klan, que ejercían mayor agresividad en su castigo. Para el autor de “Irrationality”, donde se recoge este experimento, Stuart Sutherland, parece irracional admitir que el comportamiento de alguien esté influido por la ropa que viste, pero a la vista de los resultados cabe preguntarse que si los uniformes pueden tener efectos tan fuertes en un experimento, cómo de poderosa será su influencia en aquellos que en la vida real se enfundan a diario un uniforme que les confiere autoridad.

Yo, siguiendo a la ciencia y por si acaso, me he dejado crecer el bigote y he comprado un tricornio para ejercer mi autoridad en futuras ocasiones.

Duelo de titanes

Las actividades extraescolares dan mucho de sí. No es la primera vez que observo a mi alrededor algún episodio cotidiano que, en el transcurso de la espera, me sirve para matar el tiempo con alguna reflexión.

En el caso que ocupó mi tiempo hace unos días, pude observar el duelo de titanes que mantuvieron padre e hija durante algunos insoportables minutos ante la mirada atónita de una audiencia entregada a los placeres de la espera extraescolar.

(Para quien no tenga el gusto de haber experimentado estos placeres, me refiero a las agradables sensaciones que produce el estar esperando a que los hijos de uno realicen sus actividades deportivas y/o culturales varias tardes a la semana. En el intervalo uno puede prepararse la carrera de ingeniería de telecomunicaciones, sin mayor problema)

Según las últimas estadísticas se producen aproximadamente una barbaridad de duelos entre padres/madres e hijos/hijas a la salida del colegio o en cualquier otro centro comercial. El duelo consiste en que el infante de alrededor de tres años se tira al suelo, a veces pataleando, reclamando no se sabe qué en su indescifrable jerga y, con una convicción que asusta, espera, y a menudo consigue, obtener una victoria sobre sus abnegados progenitores.

El motivo es lo de menos. Lo que importa es la táctica.

En este juego de suma cero de posturas definidas y enfrentadas, donde, necesariamente uno de los dos adversarios debe perder, la fortaleza prima sobre la flexibilidad. Dar muestras de debilidad anima a cimentar la posición del otro.

En nuestra historia, se hace patente la tensión cuando todo indica que el padre logrará salirse con la suya al mostrar la postura clara e inflexible ante su hija de abandonarla a su suerte, en el suelo y pataleando. Nada hará cambiarle de opinión, por mucho que suban los decibelios. Ahí te quedas, maja.

En la otra esquina, la niña, tras una profunda pero breve reflexión, aprecia la debilidad de su posición. La alternativa de quedar abandonada en el frío polideportivo, su dependencia respecto al papá, el quedarse ya sin cuerdas vocales tras minutos de zarzuela (por algo es nuestro género chico) hace que, lentamente, abandone su protesta y tome el camino tras los pasos de su padre, que, hasta ese momento se mantiene firme. La victoria parece clara.

Pero, un momento, transcurridos sólo unos segundos en esa victoria parcial, al padre no se le ocurre otra cosa que volver la cabeza, detenerse para comprobar los daños del contrario, dando muestras de duda ante la dureza de su decisión. Ese momento de debilidad es aprovechado por su hija para reconsiderar la vuelta a su posición inicial y lanzarse de cabeza sobre el suelo de hormigón, entonando una nueva llantina. Todavía espera una victoria de última hora.

Pero es sólo un espejismo. Nuestro héroe, dándose cuenta del exceso de confianza, emprende el vuelo, con mayor velocidad y decisión. La hija no tiene más remedio que firmar la paz y someterse a los límites que marca el ganador.

Depósito lleno de ansiedad

Tengo la mala costumbre de apurar hasta el límite el depósito de combustible de mi coche. Hasta que no veo que la aguja que indica el líquido que queda en el depósito empieza a suplicar por unos litros de gasolina que apacigüen su sed, no tengo la motivación necesaria para acceder a una estación de servicio.

Eso sí, en el momento en que mi cuerpo y mente se activan ante el peligro de quedarme en el arcén de los despistados e irresponsables empiezo a sentir el miedo y la ansiedad y todo tipo de sensaciones se acumulan en mi organismo.
Taquicardias, mal humor, nerviosismo, preocupación, sentimientos de culpabilidad y vergüenza se agolpan a la búsqueda de la gasolinera.

Aunque no todo son emociones y sensaciones negativas, también el cerebro se activa, la concentración se acentúa y se dirige hacia un único objetivo, parece como si todo, en ese momento, se orientara hacia la meta.

Ansiedad y miedo están relacionados íntimamente, la ansiedad se asienta en pilares similares a los del miedo, aunque éste último se desencadena ante una situación de peligro real y la ansiedad es una actitud emocional que se activa como respuesta anticipatoria ante una posible amenaza, a menudo de forma desproporcionada teniendo en cuenta la supuesta peligrosidad de la situación.

Anticipamos nuestras reacciones ante la expectativa de peligro, sentimos miedo no por el peligro en sí mismo sino por la interpretación que hacemos del mismo y de sus consecuencias.

Obviando su modalidad patológica, deberíamos ver la ansiedad como un proceso natural, común en todos los humanos y útil en el sentido de que moviliza energía, mejora el rendimiento y la capacidad para hacer frente a una posible amenaza. Se desencadena por diferentes causas aunque es destacable la ansiedad que podríamos denominar social. Aquella de la que los psicólogos advierten que se desencadena por la interacción social, por el temor a ser evaluado o criticado, por el miedo al conflicto, al fracaso o a ser rechazado.

Una negociación es, sin duda, una corriente continua de ansiedad. En todo el proceso, la ansiedad es nuestra compañera de viaje, y funciona como una cuerda que se tensa y destensa dependiendo del momento. Es algo contradictorio. Por un lado, nos activa, nos hace permanecer alerta y nos acerca a nuestros fines, pero por otro, también nos hacer caer en toda una serie de sesgos que nos alejan del mismo objetivo.

Me gustaría fijarme en este último punto, en la vertiente negativa de la ansiedad, que podríamos llevar hacia tres entornos: a lo que prestamos atención, lo que recordamos y lo que interpretamos.

Imaginémonos en una situación de conflicto donde acudimos a la mesa de negociación para tratar de acercar posturas con la otra parte. Hasta llegar a esta discusión los interlocutores nos hemos visto sometidos a una importante presión, por parte de nuestros representados, para tratar de alcanzar el mejor acuerdo para los respectivos intereses. No es una situación fácil dado que la relación se ha deteriorado por causa de este conflicto y cada uno de los lados de la mesa hemos dibujado una imagen del contrario distorsionada. La ansiedad se ha apoderado de los negociadores.

Fijémonos ahora en los pequeños detalles para ver cómo la ansiedad nos puede jugar una mala pasada. En el transcurso de la discusión la otra parte se resiste a mostrar su opinión, o lo hace de forma ambigua, acerca de uno de los puntos de la agenda. Tomemos ese detalle como un estímulo sobre el que partir.

Ante esa negativa, le abrimos la puerta a la ansiedad y tomamos ese estímulo como un indicador de peligro, como una amenaza oculta. A partir de ese momento, fijamos nuestra atención en todos los posibles estímulos, que hasta ese momento eran neutros o irrelevantes, que pueden acompañar al estímulo original. Gestos, palabras, evitación de miradas se ven ahora desde el prisma de la amenaza. Todo adquiere una mayor relevancia.

Un segundo sesgo aparece. Ese mismo estímulo se relaciona con lo almacenado en la memoria. Buscamos en nuestra historia común anteriores negociaciones donde han podido producirse episodios similares, recordamos las presiones de nuestros representados para no dejarnos manipular por el adversario, traemos a nuestra memoria y confirmamos la imagen preconcebida de nuestro contrincante.

Y finalmente, interpretamos. Ante el estímulo inicial hemos activado la vigilancia, recuperado de nuestra memoria otros estímulos y ahora interpretamos la situación como una verdadera amenaza. “Si nos ocultan su opinión, será que traman algo”, pensaremos seguramente para, a renglón seguido, iniciar nuestras propias maniobras de ocultación y llegar, en pocos minutos, a una situación de bloqueo de la negociación.

Para terminar, en relación a la anécdota inicial, me tranquiliza pensar que no soy el único con problemas con el depósito de gasolina.

El efecto Pigmalión

En 1969, J. Sterling Livingston, profesor en la Harvard Business School, publicó “Pygmalion in Management” relacionando las investigaciones realizadas hasta la fecha en el terreno de la motivación con su aplicación a la gestión empresarial. Específicamente, se centró en la influencia que parecen tener las expectativas de una persona en la conducta de otra.

A grandes rasgos, el punto de partida del Profesor Sterling se resumía en el concepto de que si las expectativas que deposita un directivo en un subordinado son altas, el desempeño de éste alcanza mayor productividad y, por el contrario, si las expectativas son bajas esto hace que la calidad de su desempeño disminuya.

En el mencionado artículo, publicado en Harvard Business Review, el Profesor Sterling describe los hallazgos de sus estudios procedentes del contexto empresarial, y que se resumen en los siguientes puntos:

□ Lo que los directivos esperan de sus subordinados y el modo en que les tratan determinan su desempeño y el desarrollo de su carrera profesional.
□ Una cualidad clave de los directivos destacados es su habilidad para crear altas expectativas de desempeño. Los directivos que sobresalen en este aspecto tienen fe ciega en sus propias capacidades para sacar lo mejor de sus subordinados.
□ Los directivos menos eficaces fracasan al desarrollar estas expectativas y como consecuencia la productividad de sus subordinados decrece.
□ Los subordinados, las más de las veces, parecen hacer lo que creen que se espera de ellos.

El efecto Pigmalión, al que se refieren sus conclusiones, es un fenómeno conocido desde los tiempos mitológicos y, en su momento, atrajo una gran atención de los investigadores de la motivación humana, siendo centro de un gran número de trabajos, sobre todo en el terreno educativo.
En este contexto se comprobó, aunque no sin ausencia de críticas, la influencia decisiva del profesor en sus alumnos: al mostrar mayores expectativas, intencionadamente o no, sobre algunos de sus alumnos éstos experimentaban un mejor rendimiento.

La teoría que se construyó a partir de estos hallazgos se conoce como la de la profecía autocumplida que se resume en que los esquemas que tenemos sobre otras personas nos hacen generar unas expectativas concretas sobre cómo son o cómo se comportan esas personas. A su vez, esas expectativas nos hacen comportarnos con ellas de una manera determinada, con lo que las influimos para que se ajusten a lo que esperamos de ellas o les impedimos que actúen de otra forma, provocando así que la expectativa se cumpla y el efecto se mantenga.

En resumen, una profecía autocumplida es una predicción que, una vez hecha, es en sí misma la causa de que se haga realidad y, como hemos visto, el efecto puede observarse en diferentes terrenos, el empresarial, el educativo, también en el sanitario o en las relaciones interpersonales, y por qué no también es de aplicación en el terreno de la negociación.

¿Podemos predecir el éxito en la negociación?

En la fase de preparación de cualquier negociación, normalmente empezamos con una hipótesis acerca del resultado final que esperamos obtener y acerca de los obstáculos que previsiblemente encontraremos en el camino hacia dicho objetivo.

Situamos nuestras expectativas en base a las probabilidades de alcanzar nuestros objetivos, nuestra propia capacidad para lograrlos, la relación con la otra parte, nuestras alternativas o la capacidad de presión de las partes, entre otros factores. La mayor parte de ellos son aspectos que en buena medida podemos tangibilizar.

Pero hay un elemento que podemos sentir pero que es difícilmente cuantificable. Que influye determinantemente y que puede desencadenar una profecía autocumplida.

Creer en el proceso y en quien lo hace posible.

La convicción en el resultado y la confianza en quien lo hace posible son las llaves maestras que abren la puerta de los compromisos. Mostrar la debida convicción de que se puede llegar a un buen acuerdo para todos, sin duda, eleva las expectativas de éxito. La convicción infunde emociones y pensamientos positivos, necesarios para afrontar los obstáculos que encontrarán los negociadores. Y es altamente contagiosa.

Por otro lado, si nos centramos en las cualidades personales de quien se sienta al otro lado de la mesa de negociación, construyendo una imagen positiva, valorando, por ejemplo, lo que tiene de cooperativo, de apertura a nuevas ideas o de honestidad… generaremos un espacio donde el efecto Pigmalión puede tener su sitio. Al fin y al cabo, a nadie le gusta defraudar las expectativas que despierta, incluso entre quien se supone es su adversario. Y a quien se le tilda de colaborador, seguramente hará todo lo posible por comportarse como tal.

Pero las profecías autocumplidas funcionan también en sentido contrario, cuando manifestamos, directa o indirectamente, intencionadamente o no, nuestras bajas expectativas acerca del desempeño o cualidades de alguien o sobre una situación en particular, automáticamente, la profecía se cumple.

En este sentido, cuando personificamos en la otra parte a la amenaza, nos sentimos cómodos en el juego de la confrontación, dibujamos la imagen del enemigo en el otro, es previsible que anclemos la negociación en su faceta más negativa, con resultados poco satisfactorios.

Optemos por ver la negociación como una oportunidad, sin identificar específicamente el resultado, pero estableciendo altas expectativas y exponiendo siempre un talante positivo y optimista. Nuestras metas nos lo agradecerán.

El principio de autoridad prevalece

En el transcurso de la espera de una actividad extraescolar, me encontraba frente a una madre y su hija donde la primera trataba de explicar el principio de reciprocidad a su hija, de unos cuatro años de edad.

El discurso maternal venía motivado a raíz de la conducta algo embarazosa, para la madre, de la niña al no compartir algún juguete con una de sus amiguitas cuando lo socialmente aceptado, lo que esperaba la madre, debió haber sido lo contrario. Las frases que conseguí captar eran del todo familiares, ¿a quien no le ha caído alguna vez semejante sermón?, del tipo: “hay que compartir”, “si tú quieres que te den algo tienes que dar algo primero” o “si quieres que sea tu amiga tú tienes que ser primero su amiga”.

Ante los ojos como platos de la niña, que parecía no entender semejante charla, ni los motivos por los cuales su conducta era reprobada, la madre decidió incluir alguna táctica, también familiar, en su estrategia de educar a su hija de acuerdo a los estándares sociales, cerrando el discurso con aquello de que “si no haces lo que digo, mamá se va a enfadar”.

Esta última frase si que la entendió la niña y prometió por el niño Jesús que iba a ser una niña buena, piadosa y obediente. Faltaría más. No se podía permitir el lujo de una charla como la anterior. Por lo menos, no ese día.

En esta corta y animada charla, para los observadores ajenos al conflicto, nos descubrimos ante dos principios básicos de argumentación e influencia y cómo uno de ellos, en este caso, prevalece sobre el otro.

Cuando ponemos frente a frente el principio de autoridad y el principio de reciprocidad, el primero gana por goleada. Sobre todo, si detrás de la autoridad hay posibilidad real de ejercer coacción sobre el otro.
Especialmente en los niños, que no han alcanzado una madurez social, cultural y biológica, ver el beneficio ajeno es mucho pedir y es algo que requerirá de un aprendizaje continuo y a largo plazo. Sin embargo, el principio de autoridad funciona mejor desde edades tempranas, es más comprensible, ya que entrelaza el sistema de castigos y recompensas con el seguimiento a la figura experta que representa, en teoría, un adulto.

En otras palabras, nuestra niña protagonista obedece a su madre, seguramente, no por mero altruismo o intercambio de favores sino porque “si mamá dice que tengo que compartir, será bueno porque ella es mayor y sabe más que yo y, además, si no la hago caso, me puede castigar”.

Mandela y el factor disonante

Se acaba de estrenar en USA la última de Clint Eastwood. Invictus es la historia reciente de los acontecimientos que cambiaron a un país. Los hechos que proporcionaron a Sudáfrica la posibilidad de abandonar las primeras posiciones del ranking de naciones más injustas y crueles. Basada en el libro El factor humano, de John Carlin (Seix Barral), nos cuenta como el rugby actuó de manera eficaz para provocar un cambio en las actitudes de la mayor parte de la población del país africano.

Carlin centra su muy recomendable libro en lo que denomina el factor humano, el elemento aplicado por Nelson Mandela para desarmar a los partidarios de la segregación o a los interesados en la escalada bélica, pero bien podría haberlo llamado también el factor disonante.

La teoría de la disonancia cognitiva, obra de León Festinger, es la tendencia de los individuos a buscar la consistencia entre sus pensamientos, opiniones, actitudes y comportamientos. Cuando hay inconsistencia entre actitudes y comportamientos, por ejemplo, se produce un malestar psicológico que desencadena un impulso para eliminar la disonancia. La disonancia puede ser eliminada de diferentes maneras, bien reduciendo la importancia de las creencias en conflicto, adquiriendo nuevas creencias que modifiquen el equilibrio o eliminando las actitudes o comportamientos en conflicto.

Una herramienta eficaz para solucionar conflictos.

Mandela para provocar una disonancia potente que hiciera pensar a sus paisanos y motivarles a un cambio en sus creencias y, por inercia, sus actitudes y comportamientos, seguramente, durante sus 27 años en prisión, se plantea preguntas del tipo: ¿cómo va a aceptar la minoría blanca el compartir o más bien ceder su poder político a una mayoría con probables deseos de venganza por los sufrimientos padecidos en los último siglos? o ¿cómo va a aceptar la mayoría negra la reconciliación con quien ha estado oprimiendo al pueblo hasta la extenuación, sólo por conservar un estatus de poder político, social y económico?

Es habitual en conflictos intratables, como hasta entonces el sudafricano, que las partes construyan una imagen del otro en torno a la idea del enemigo y toda información que pudiera contradecir esta imagen es rechazada, para no crear una disonancia incómoda con creencias tan arraigadas.
En otras palabras, para los blancos los negros son unos asesinos de blancos en potencia y para los negros los blancos son opresores inhumanos y crueles dueños del poder. ¿Cómo cambiar estas creencias en ambos bandos?

Partiendo de este contexto, Mandela encuentra en el rugby la principal arma para crear una disonancia cognitiva, que resultó ser de lo más efectiva.

Como Carlin cuenta, los blancos tenían la idea de que su deporte preferido era expresamente rechazado por la mayoría negra, más proclive al fútbol. Así era, poco o ningún entusiasmo provocaba el deporte del balón ovalado entre los negros. Más bien rechazo al considerarlo sinónimo de explotación y segregación. Además el CNA, Congreso Nacional Africano, había mostrado su capacidad de presión y poder al promover la prohibición, por la comunidad internacional, de competir en torneos internacionales a los equipos sudafricanos.

Sin embargo, ante esa consonancia (los blancos podían demostrar que los negros rechazaban el rugby) Mandela provoca una disonancia. Abre la mano para que Sudáfrica pueda competir internacionalmente, y hace lo que un negro nunca ha mostrado anteriormente en público: muestra interés por el rugby, se interesa por las normas, por el espíritu, establece relaciones de amistad con los principales iconos del deporte. Y lo que es más importante, hace que, poco a poco, el resto de población negra se interese y se apasione con este deporte, en gran medida, siguiendo su ejemplo.

El proceso culmina con la participación de Sudáfrica en la Copa del Mundo de Rugby de 1995, con Mandela como principal abanderado, que finalmente gana. En los pocos años que Mandela se embarca en lograr disonancia como herramienta contra el conflicto, la minoría blanca pasa de ver a la minoría negra como una amenaza a compartir el lema “un equipo, un país” donde todos los habitantes de Sudáfrica, sea cual sea su raza, forman parte de la misma nación.

Sin embargo, Mandela también debe humanizar la imagen del blanco, Afrikaner, rudo y violento, ante la mayoría negra. ¿Cómo ser amigo de quien te ha segregado durante varios siglos? En este caso, la tarea para Mandela es ardua sobre todo para evitar caer en la tentación del enfrentamiento que conduciría con toda seguridad a una guerra civil.

Mandela se sirve del himno Nkesi Sikeleli como herramienta de disonancia. El efecto de ver a un grupo de gigantones rubios herederos de los boer cantando, o gritando según los casos, antes del partido decisivo ante Nueva Zelanda, el himno símbolo de protesta de los negros debió provocar una disonancia tal en muchos de los activistas del CNA, que hizo mucho más por el cambio en las actitudes más alejadas de la integración que cualquier otro episodio.

Invictus, dirigida por Clint Eastwood e interpretada por Morgan Freeman y Matt Damon, se estrena en España el 29 de enero de 2010. El documental The Rugby Experiment (puede encontrarse en YouTube) muestra el proceso de cómo Sudáfrica alcanza el punto de inflexión, a través de su participación en la Copa del Mundo de 1995, para pasar de ser una nación dividida a convertirse en un solo pueblo.

Este artículo se publicó originalmente en Materia de Negociación, publicación mensual de ENE Escuela de Negociación. Puede descargarse gratis en http://www.negociaccion.net/

Nace Materia de Negociación

Ya está en circulación el primer número de Materia de Negociación, una publicación mensual de ENE Escuela de Negociación que los usuarios registrados de negociacción pueden descargarse gratis desde la página de Descargas.

Materia de Negociación nace con el proposito de divulgar, de forma profunda pero entretenida, la técnica y el arte de la negociación aplicada, además, a diferentes contextos.

En este primer número de 8 páginas el lector encontrará las siguientes secciones y artículos:

Mercado de Ideas: Si las empresas venden productos, ¿qué venden las personas?

Mercado de Ideas: Negociar en situaciones extremas

Dudas Razonables: ¿Cómo afrontar la negociación en un contrato de outsourcing tecnológico?

Matrix, la vida en una matriz: Entre la rentabilidad del contrato y la relación a largo plazo

Mejor con filosofía: Tratado de Argumentación

Si no lo ha hecho ya, descárguese gratis Materia de Negociación, pulsando aquí.

Cuestión de estatus

Se discuten en estos días los Presupuestos Generales del Estado y se ha abierto un breve, y efímero, debate que ha desviado la atención de los medios hacia una cuestión que, en sí misma, no debería tener mayor importancia.

O quizás si.

La época que rodea a la aprobación o rechazo de los dineros que el Estado empleará en el año siguiente es de intensa negociación. El debate entre los líderes políticos de las distintas formaciones no es más que la escenificación de los acuerdos o desacuerdos. Pero, en lo que se refiere al debate, negociar, se negocia poco. Y se dialoga aún menos.

Pero éste es uno de los momentos del año de mayor resonancia para los medios y la opinión pública. Y todo detalle es importante.

La anécdota a la que me refiero tiene que ver con quienes defienden las propuestas de los principales partidos. Por un lado, el Gobierno es representado por Elena Salgado, Ministra de Economía y Hacienda, y, por otro, Mariano Rajoy, representa al principal partido de la oposición.

Aunque tradicionalmente los Presupuestos son presentados por el titular del Ministerio, este año parece que este dato ha causado alguna polémica. En lo poco que he visto del debate por televisión, el representante del Partido Popular dirigía directamente al jefe del Gobierno sus argumentos, “ninguneando”, según lo leído en algunos medios, a su contraparte. En alguna ocasión, además eximía de toda culpa el señor Rajoy a la señora Ministra, responsabilizando de lo desacertado de la propuesta de Presupuestos al máximo representante del Gobierno.

Los medios de comunicación, una vez recogidas las declaraciones posteriores de los protagonistas, han enfocado el tema por su variante de género, es decir “el chico no quiere ser agresivo con una chica”, pero a mi me apetece ver el episodio y elucubrar desde el punto de vista de lo que Shapiro y Fischer se refieren su libro Beyond Reason como “core concerns”, algo así como preocupaciones clave, o como prefiero decir al hablar de ellas “claves emocionales”.

Los autores, baluartes de la Escuela de Harvard, nos hablan en su texto de las claves que en una negociación pueden desencadenar emociones, positivas o negativas, y, a partir de ellas, reacciones poco o muy cooperativas por parte de los afectados.

En relación al tema que nos ocupa podemos identificar fácilmente dos de estas claves.

Por un lado, los autores aseguran que la negociación avanzará de forma más positiva siempre y cuando haya un reconocimiento mutuo del estatus de las partes. En otras palabras, quienes se sienten en la mesa, o en el estrado, deberían ser vistos por la otra parte como personas del mismo nivel de representatividad. Diferencias en la percepción del estatus generará emociones negativas y, por consiguiente, conductas poco cooperativas.

En el caso que nos ocupa, seguramente Rajoy no reconoce a Salgado como de su mismo nivel por lo que opta por dirigirse directamente a quien considera que pertenece a su mismo nivel de estatus.
Otra opción, ante esta diferencia de estatus, que podría haber elegido el jefe de la oposición es nombrar a alguien de su confianza, pero de un nivel inferior, para argumentar sus críticas a los Presupuestos.

La cuestión del estatus no es asunto baladí en entornos donde los gestos son de suma importancia. Hablemos, por ejemplo, de la diplomacia que es muy proclive a jugar con mensajes subyacentes y donde enviar en delegación a funcionarios de bajo nivel para manifestar una protesta ante otro Estado es algo habitual.

Por otro lado, en toda negociación debería existir un reconocimiento a la autonomía del otro, a su capacidad para decidir. La falta de este reconocimiento, como puede ser eximir de toda responsabilidad sobre lo que se negocia a la otra parte, supone un torrente de emociones negativas y un descalabro para la negociación. Un ejemplo habitual que encontramos en muchas negociaciones se refiere a mostrar falta de cooperación cuando entendemos que la otra parte no está respetando nuestra capacidad, ya sea mucha o poca, a tomar decisiones o expresar opiniones.

Curso Negociación Estratégica

La Escuela de Negociación (ENE) ha programado los próximos 27 y 28 de octubre de 2009 una nueva edición del curso "Negociación Estratégica", que será una buena oportunidad para poner en forma las habilidades de negociación y conocer las principales claves para aprender a resolver conflictos en equipos de trabajo, negociar en situaciones complicadas o mejorar las habilidades persuasivas.

ENE propone dos sesiones de formación, totalmente prácticas, en negociación trabajando diferentes situaciones complejas que demandarán el máximo de cada participante.

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Negociación Estratégica (16 horas). 27 y 28 de octubre de 2009. Madrid.
El Modelo de Negociación por Principios.

Trabajaremos en profundidad el Modelo de Negociación de la Escuela de Harvard, analizando los perfiles como negociadores de los asistentes y realizando una variedad de casos prácticos de negociación, que nos servirá para fijar las ideas. El Modelo de Harvard, el más extendido y probado de todo el mundo se basa en los siete elementos que están presentes en cualquier negociación, ya sea ésta profesional o personal y es aplicable a cualquier contexto donde la negociación sea necesaria.

AGENDA DE CONTENIDOS

El negociador excelente El Proceso y los Principios que rigen la Negociación

La Negociación distributiva De la reclamación de valor al establecimiento de la zona de posible acuerdo

La Negociación integradora La creación de valor en la negociación teniendo en cuenta los elementos presentes en la negociación y los estilos negociadores de las partes

Las negociaciones complejas El análisis del mapa de la negociación en situaciones complejas

Más allá de la razón Las claves emocionales en la negociación

Situaciones difíciles en el equipo de trabajo Negociando con percepciones, emociones e identidades

Aprendizaje basado en la experiencia. Mediante dinámicas de role-play, juegos y otras técnicas los participantes aprenderán desde la experiencia.
Contenidos prácticos, centrando el contenido en el aprendizaje de ideas clave de aplicación inmediata.
Clima distendido y ameno. Fomento constante de la participación y la reflexión con el uso de herramientas pedagógicas relacionadas con la materia.

NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA.
Fecha: 27 y 28 de octubre de 2009.
Horario: 9:00h a 18:30h
Lugar de celebración: Fundación Pons. Serrano, 138. Madrid.
Plazas limitadas. El coste del Programa puede ser subvencionado a través de la Fundación Tripartita con cargo al crédito de formación del que disponga su empresa.
Solicite más información en el teléfono 902 15 35 15 (Patricia Carmona) o visite ENE Escuela de Negociación

Un golpe de suerte

Coincidiendo con que acabamos de enviar el especial monográfico, en forma de newsletter, de negociacción dedicado a la suerte aprovecho para rememorar uno de los episodios en mi corta vida como directivo donde el azar tuvo una presencia singular.

Nos encontrábamos citados por los gerentes de uno de nuestros principales clientes para tratar un problema que había surgido en las últimas horas. Un problema que requería una solución de urgencia.

Llegados a las elegantes oficinas del mencionado cliente, una empresa punto com de las que aparecieron a cientos a finales de los años 90, nos hacen pasar a una sala de reuniones donde, a los pocos minutos, aparecen los dos gerentes de la empresa acompañados de dos personajes trajeados que se hacen llamar abogados y que representan a la firma en cuestión.
Sin mayor preámbulo ni introducción nos amenazan con una querella en toda regla por haber cometido una infracción muy grave dentro de nuestra relación comercial y que afecta muy negativamente a sus intereses. El motivo es lo de menos pero las consecuencias de la querella bien podrían suponer el cierre de nuestra pequeña empresa.

La intención de la reunión, según nos dimos cuenta más tarde, era que admitiéramos nuestro error, falta o traición, y que lo hiciéramos de forma que no cupiera duda. Según sospechamos los acompañantes legales llevaban una grabadora para dar fe de todo lo que se decía en aquella sala.

Como pudimos, escapamos de allí, alegando evasivas, solicitando tiempo para aclarar el asunto, y, por fortuna, sin admitir gran cosa del caso.

A los pocos días, recibimos una nueva llamada de nuestro cliente.

Nos temíamos lo peor. Ya contábamos con que la otra parte diera el paso de demandarnos ante el juzgado y dar comienzo a una batalla legal, dejando la credibilidad de nuestro negocio por los suelos.

Con lo que no contábamos era con que la suerte, a veces, juega un papel del todo inesperado.

En esa llamada, el gerente de la empresa cliente nos comunicaba que habían iniciado un proceso de suspensión de pagos, lo que hoy se llama concurso de acreedores, por lo que habían decidido abandonar todo pleito y discusión y centrarse en salir de aquel atolladero.

Fue un golpe de suerte, si, pero también una llamada de atención acerca de lo mal preparados que íbamos a aquella negociación. Tan mal íbamos que ni siquiera éramos conscientes de que estábamos en una negociación con lo que difícilmente íbamos a salir bien parados de la situación.

Antes de empezar a negociar o cuando intuyamos que necesitaremos negociar en algún momento, no está de más hacernos algunas preguntas para preparar el encuentro con un mínimo de anticipación. Por ejemplo:

• ¿En qué situación nos encontramos? ¿Será una negociación que se repita en el futuro? ¿Cuál es la relación con la otra parte y cómo queremos que se mantenga? ¿Nos podemos permitir que la relación se deteriore?
• ¿De lo que se negocia, cómo es de importante para las partes? ¿Qué queremos conseguir? ¿Qué necesitamos conseguir? ¿Podemos apoyar nuestros argumentos en un criterio razonable? ¿Conocemos o intuimos los argumentos de la otra parte? ¿Podemos establecer una agenda de temas en discusión? ¿Podemos ponderar la importancia de cada uno?
• ¿Dónde negociaremos? ¿Quién negociará? ¿Representamos a alguien o la otra parte es representada? ¿Podemos diferenciar intereses de representantes y representados? ¿Hay terceros involucrados?
• ¿Qué pasaría si una de las partes no quiere negociar? ¿Qué perdemos? ¿Qué alternativas nos quedan? ¿Y a la otra parte?

No son todas las preguntas que nos podemos hacer pero si son imprescindibles para no confiar en el azar a la hora de preparar nuestras negociaciones.

No sos vos, soy yo

Hace pocos años tuvimos la ocasión de disfrutar de la película hispano-argentina “No sos vos, soy yo”, con un argumento plagado de conflictos internos y externos, rupturas de pareja de por medio y la pregunta eterna del “¿qué quiero hacer con mi vida?” en boca de los protagonistas.

La película toma como título la tradicional fórmula utilizada para romper por parejas de medio mundo (el otro medio mundo utiliza la fórmula inversa en forma de “no soy yo, eres tú”, con resultados mucho más catastróficos) y nos sirve como un buen punto de partida para profundizar en las negociaciones más íntimas.

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Maestros de la consabida frase hay muchos, verdaderos expertos, pero seguramente el más conocido sea quien se autodenomina su inventor, George Constanza, popular neoyorquino integrante de una cuadrilla de urbanitas sin remedio, con su “It’s not you it´s me”

Hay muchas formar de romper, de acabar con una relación. Me da la impresión de que la forma de terminar una relación desenmascara el modo de afrontar un conflicto. Las parejas se rompen constantemente, para gran suerte de abogados de familia, y lo pueden hacer de forma amistosa o con violencia. En otros casos, las partes se acomodan a la situación, se llegan a acuerdos de mínimos, no se afrontan los problemas o se hacen públicos y se llevan hasta los tribunales. Sin duda, la forma que tenemos de romper contratos, legalizados o no, dice mucho de nuestra manera de manejar los conflictos.

Y la mayor parte de las veces, los conflictos aparecen, o como mínimo se acentúan, apuntando como máxima culpable a la manera en que nos decimos las cosas. Lo que lleva al deterioro de la relación, casi siempre, es la comunicación.

Y todo esto viene al caso por un estudio realizado por un equipo de psicólogos de la Universidad de Auckland, Nueva Zelanda, y citado en el número de junio del Newsletter del programa de Negociación de Harvard, que ha analizado en un trabajo de campo a una muestra de parejas y su forma de comunicarse. Más concretamente, el estudio trata de analizar cómo se consiguen cambios de actitud ante un problema cotidiano y hogareño.

El estudio ha detectado cuatro tipos de comunicación, cruzando dos variables: lo directo de la comunicación y el tono del mensaje. Un ejemplo de cada una de las variedades sería:

Razonamiento racional (comunicación directa + tono positivo): “Me gustaría que me ayudaras a hacer las tareas de la casa. De esta manera, terminaríamos antes y podríamos dedicarnos a cosas más productivas”
Coerción (comunicación directa + tono negativo): “¿Por qué tengo que ser yo quien siempre haga la limpieza? A mi también me gustaría quedarme todo el día en el sofá, así que muévete ahora”
Persuasión suave (comunicación indirecta + tono positivo): “Me encanta cuando hacemos las tareas de la casa juntos y luego podemos disfrutar de más tiempo para nosotros”
Manipulación (comunicación indirecta + tono negativo): “Estoy agotad@. Es un martirio tener que hacer yo sol@ todas las tareas de la casa”

Según el estudio, inicialmente las personas que se enfrentan a los problemas cotidianos mediante una comunicación indirecta y con un tono positivo son más proclives a lograr un cambio de actitud en su media naranja, aunque, siguiendo al mencionado estudio, a la larga la comunicación más directa logra mejores resultados, sin influir demasiado el tono de la conversación.

Llevando el resultado ya al terreno de la negociación en general, se me ocurre que, a medida que avanza la relación con la otra parte, podemos permitirnos ser más directos en nuestras demandas, pero también me parece que el tono sí influye. Un tono positivo siempre hará más fácil la creación del clima cooperativo necesario para la resolución conjunta del problema.

Eso creo yo pero si no están de acuerdo, por favor, por lo menos, digánmelo de forma cariñosa.

Puro veneno

Distinguir una conversación tóxica de otra conversación cualquiera dentro de una organización es una tarea sencilla y en la que, la mayor parte de nosotros, somos expertos. Una conversación tóxica es fácilmente reconocible por lo efectos que provoca en la moral de la empresa. En su salud.

Partiendo del supuesto, lo que es mucho suponer según algunos expertos, de que el conflicto es a la organización lo que la enfermedad es al cuerpo humano, la conversación tóxica sería el mortal virus que desencadena la mayor parte de males.

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Un virus que se extiende a lo largo y ancho de la empresa hasta alterar su normal funcionamiento.

El paralelismo vírico, más allá de profundidades académicas, es atractivo y recurrente. Sobre todo, en estos momentos de incertidumbre por lo que nos viene, o parece venirnos, encima con la amenaza de pandemia que promete el fenómeno de la llamada gripe A.

Sin ir más lejos, trayendo a colación una declaración de Margaret Chan, directora general de la OMS, en mayo de 2009 que advierte que “puede que desaparezca en un mes, puede que se quede como está o puede que se agrave”, no sabríamos, sin conocer previamente su cargo o el contexto de la frase, si la señora Chan se está refiriendo a lo impredecible del virus más temido de los últimos tiempos o está filosofando acerca del conflicto en las organizaciones.

Y es que, al igual que el virus, el conflicto en el lugar de trabajo parece seguir estos tres caminos, despertando en los afectados tres posibles respuestas: esperamos a que la cosa amaine, que se calmen los ánimos y que el problema desaparezca por sí mismo. O bien nos acomodamos al conflicto, conviviendo o, más bien, coexistiendo con él. O nos tememos lo peor, que el conflicto se eleve de tal manera que resulte impredecible e incontrolable para todos.

Aunque también hay un cuarto camino. Podemos combatirlo.

Pero la batalla contra el virus del conflicto en las organizaciones se hace especialmente ardua cuando, además, contiene un alto índice de toxicidad.

Las conversaciones tóxicas.

En terminología médica lo tóxico se refiere a cualquier sustancia exógena que, aplicada o introducida en el organismo, produce alteraciones en el mismo. En otras palabras, puro veneno.

Mucha dosis de cianuro la encontramos diariamente en las empresas, un veneno que no siempre se emplea de forma consciente o con un objetivo claro. Es relativamente habitual la comunicación indirecta, como cuando se desea enviar un velado mensaje a alguien pero evitando una conversación cara a cara, utilizando la ironía como arma arrojadiza. Muy típico es aquello de asignar mala fe en sus acciones o dudar de los motivos reales de alguien con la pretensión de atacar su reputación y credibilidad. O más grave sería el desvelar aspectos privados en un foro público, divulgando información confidencial.

Seguramente todos hemos practicado, espero que sin demasiada mala fe, la comunicación tóxica por email, solicitando, por ejemplo, la ayuda de alguien para nuestros proyectos poniendo en copia a su supervisor, forzando a esa persona a aceptar. De mala gana y recordando la puñalada trapera para siempre.

En resumen, la comunicación tóxica es aquella que envenena las relaciones en un entorno de trabajo y se nutre de rumores malintencionados, comentarios inocentes sólo en apariencia, desinformación, juicios personales, abusos verbales y mucha, mucha, incomunicación.

Estas relaciones me envenenan.

En un reciente estudio publicado por Harvard Business Review (abril 2009), que analiza precisamente los conflictos entre compañeros y los efectos que provocan, encontramos que, ante una situación conflictiva interpersonal, provocada por una conducta tóxica, los encuestados habían reducido drásticamente su productividad, la calidad de su trabajo, su esfuerzo y, sobre todo y de forma muy apreciable, su compromiso con la organización.
Además, más del 60% evitaban a la persona que había provocado con su actuación tóxica la situación.

Un estudio que refleja claramente la relación coste-conflicto.

Todos, empresas y empleados, estamos expuestos al virus de las conversaciones tóxicas. Pero mayor será su efecto si quien lo propaga y alimenta con su conducta es quien está en lo más alto del escalafón. Hablamos de lo que Iñaki Piñuel denomina el “jefe tóxico”.

Doy por seguro, que muchos hemos tenido jefes que suelen practicar tres conductas tóxicas de forma persistente y sin desmayo.

• Se recrean en dictar juicios de valor sobre otras personas, especialmente sus subordinados. Son incapaces de separar el problema de la persona e identifican los fracasos con la incompetencia personal, de los demás, como única causa.
• Se esfuerzan en mostrar una falta absoluta de reconocimiento. Por mucho que hagas o demuestres no esperes un reconocimiento por ello.
• Son maestros de la autoindulgencia. En caso de problemas que puedan ser achacados a su gestión, estimularán la idea de que no hay responsabilidad que deban asumir, siempre hay causas externas que han hecho imposible el éxito. Están libres de todo pecado.

Empresas libres de toxinas

La solución preferida de muchas organizaciones sacudidas por el impacto de un clima envenenado se limita a implantar el silencio como única medida. Hacer oídos sordos ante lo que sucede puede ser efectivo a veces pero lo normal es que aumente el grado de toxicidad en el ambiente.

La clave para estar libre de toxinas va más, de una parte, por implantar una cultura guiada por valores que tiendan al respeto mutuo, a huir de la ambigüedad, que estimule la comunicación franca y directa y el conocimiento profundo de los integrantes en la organización. Y que castigue, o no premie, los comportamientos antisociales, los abusos verbales, los prejuicios y los enfrentamientos personales.

Y por otro lado, no está de más, para asentar esa cultura anti-tóxica el facilitar el entrenamiento continuo de las habilidades sociales básicas, donde la comunicación, la gestión emocional, la práctica de la empatía o la gestión de conflictos deberían ser asignaturas de obligado cumplimiento.

Facultades mentales intactas

No hay duda de que el sentido del humor es un aliado indiscutible para solucionar un problema o para evitar crearlo.

Y para eso de evitar conflictos, google le da un sentido al "asómate al balcón" de William Ury con la aplicación "Test de facultades mentales intactas" que puede utilizarse en el programa de correo gmail. La aplicación ayuda a limitar el número de correos que nunca debieron haber salido de la bandeja de salida por un impulso incontrolable sufrido a horas intempestivas del fin de semana.

Si instalas esta aplicación en tu cuenta gmail, deberás resolver unos sencillos problemas matemáticos antes de poder enviar un correo, en una determinada franja horaria del fin de semana. "Si no eres capaz de resolverlo, mejor que descanses y lo intentes de nuevo por la mañana" reza la descripción de la aplicación.

Una práctica propuesta para contar hasta diez, antes de cometer un lamentable error.

Más de 500 amigos

Me comentaba un colega, delante de un café en uno de esos establecimientos clónicos de muchas ciudades, la cantidad de gente que había conocido últimamente, los amigos revoloteaban a su alrededor como moscas en una calurosa noche de verano, se sentía cada vez más querido y apreciado. Su seguridad y autoestima estaba por las nubes.

Había pasado la barrera de los +500 amigos en facebook. Increíble. Por lo menos para mi.

Es que las redes sociales más exitosas están influyendo de forma llamativa en nuestra vida diaria, en lo personal y en lo profesional. Ya no eres nadie sin una gran red de contactos. Bueno, tampoco exageremos.

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Sospecho que la clave del éxito de las redes sociales está en que anima a establecer relaciones, aunque éstas puedan ser superficiales y monocordes. A partir de esta obviedad se me ocurre que las redes sociales pueden ser una fuente de conflictos pero también un sistema alternativo de resolución de los mismos.

Me explico. Igual que hace pocos años, los jornaleros del PC comenzaron a invertir varias horas de la jornada laboral en la navegación por la web, ampliada posteriormente a chatear con el Messenger, ahora se suma el empleo de no poco tiempo en estar al día actualizando contactos en linkedin, escribiendo mensajes cortos en twitter o subiendo fotos en facebook. No me extrañaría que dentro de poco, si no lo está haciendo alguien ya, los capataces comiencen a controlar el tiempo que pasan sus obreros en estas redes sociales, una tarea nada difícil, ya que cualquier intervención queda archivada y registrada. El conflicto está servido.

Y cuando las relaciones tradicionales están dañadas, ¿la red social puede ser una buena herramienta para la reconciliación?

A veces, las redes sociales pueden ser muy crueles.

Conozco el caso de una familia cuya, prácticamente, única comunicación se hace vía facebook. Los miembros de esta familia extensa, que ya no conviven juntos desde hace mucho tiempo, han encontrado en facebook el lugar donde compartir información, mostrar fotos, hacer preguntas y ponerse al día de las actividades de cada uno. Ahora resulta que todos los miembros están más cerca unos de otros que cuando vivían bajo el mismo techo.

Se me ocurre que facebook u otras plataformas pueden ser una buena herramienta ODR (Online Dispute Resolution) para resolver conflictos familiares, mercantiles o laborales. facebook puede ser un buen espacio de mediación, o como mínimo de comunicación, en casos donde el contacto cara a cara no es posible.

Regatee, por favor

“Always low prices” era la única respuesta, acompañada de esa sonrisa nerviosa que nos acompaña a quienes no dominamos el idioma, que se le ocurrió dar a un buen amigo cuando uno de sus clientes se empeñó en pedir un descuento por la compra que acababa de realizar. Una compra importante, de más de 150 euros. Pero mi amigo no estaba por la labor de acceder a rebajar el precio, por muy buen cliente que fuera el tipo. “Quizás en su país se hace pero aquí el precio está fijado y no se regatea”, se mostraba inflexible. La cosa sonaba a razonable, teniendo en cuenta que mi amigo era el gerente del supermercado y el cliente quería negociar la cesta de la compra que acababa de realizar allí.

La anécdota me viene a la memoria leyendo un artículo que habla del uso de “agentes” inteligentes, pequeñas piezas de software, que ayudan a los usuarios a negociar sus compras en Internet. Según el Profesor Nick Jennings, de la Universidad de Southampton y uno de los investigadores que han desarrollado este tipo de asistente regateador, “el precio fijo es un fenómeno relativamente reciente. A lo largo de la historia la mayor parte de las transacciones han sido negociadas. Sólo en los últimos 100 años hemos optado por el precio fijo”.

Una de las frases más escuchadas relativas a la negociación es aquella del “todo es negociable” y, sin embargo, me da la impresión que la mayor parte de las pequeñas transacciones que realizamos a diario incumple esa norma. La sana costumbre del regateo, que no es más que el ajuste del precio en base a un criterio justo para ambas partes, es poco practicada en nuestra cultura últimamente. Por pudor, por falta de entrenamiento o tiempo o por, simplemente, dar por supuestas las reglas del juego, dejamos pasar oportunidades de obtener mayores réditos tanto económicos como personales. Y, sin embargo, ¿qué hay mejor para nuestra autoestima que lograr un acuerdo satisfactorio después de haber disfrutado del juego del regateo?

Te odio, compañero mío

Esta mañana ha llegado a mis manos un folleto de una empresa americana especializada en la gestión de conflictos en el lugar de trabajo. En la contraportada del folleto leo que el 76% de los trabajadores evitan a otros compañeros, lo que supone un impacto considerable en el rendimiento general.

No sé de dónde procede el dato, no aparece la fuente del supuesto estudio, y no me atrevo a creerlo pero si usted acaba de volver de vacaciones y se reincorpora a su puesto, ¿se encuentra entre ese 76%?

Más allá de datos estadísticos, la realidad es que los conflictos en los lugares de trabajo están ahí, forman parte de la realidad diaria y quien más y quien menos ha tenido alguna experiencia desagradable.

Hace unos años, cuando vivíamos tiempos de bonanza, el más activo de los participantes en uno de mis seminarios ante la pregunta “¿con cuántos conflictos os enfrentáis al día en vuestras empresas?”, que lancé al aire a la concurrencia, respondió, con tono seguro y decidido: “en mi empresa no tenemos conflictos”.

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Seguramente, si hoy le preguntáramos de nuevo, su respuesta sería diametralmente opuesta.

Pero ambas situaciones comparten la tendencia, un tanto ingenua, a pensar que o bien no hay problemas o que el problema es lo único que existe. Nos resulta difícil encontrar un término medio cuando hablamos de conflicto en las organizaciones debido, seguramente, al miedo irracional que provoca, tanto si se intuye como si se tiene perfectamente detectado. Y tiene su lógica. En unos casos, es mejor eludir o evitar el conflicto y hacer como si no existiera y en otros sirve mejor a nuestros intereses magnificarlo y extenderlo.

Todos tenemos experiencia en conflictos, somos casi unos maestros, aunque nos cueste reconocer las variables comunes que conforman la estructura de cualquier conflicto y que nos ayudan a establecer diagnósticos previos a la solución.

Por ejemplo, siempre encontraremos que se da una relación de interdependencia entre diferentes partes, unos se echan la culpa a los otros en una situación determinada, las emociones negativas fluyen libremente en el ambiente y, haciendo un esfuerzo, se podrían identificar costes económicos para el negocio que está provocando el problema.

Este ultimo punto me parece esclarecedor. Las empresas se muestran reacias a medir el conflicto, a enfrentarse a él, seguramente porque no es un elemento tangible, no se puede cuantificar, en la mayor parte de los casos, y no se suele incluir en la cuenta de pérdidas y ganancias de las empresas.

Como diría Roger Fisher, uno de los mayores expertos en el tema, “lo que no puede contarse, no cuenta”.

Te regalo todos mis conflictos.

Se han estudiado de forma amplia los efectos tanto positivos como negativos del conflicto. Harrison Owen, creador del Open Space Technology (OST), una herramienta valiosísima para abordar conflictos complejos, defiende el aspecto positivo del conflicto simplemente por el hecho de que allí donde hay conflicto hay personas preocupadas.

Si lo llevamos al terreno de la empresa podríamos convertir uno de sus axiomas de esta manera: “enséñame una empresa donde no haya conflicto y yo te mostraré que a nadie le importa esa empresa”

Y no es lo único positivo. Todo conflicto surge de la necesidad de cambio, a veces es una alarma que resuena, da pie a la creatividad y ejerce de motor para que las cosas varíen. Un conflicto también es, por sí mismo, un incentivo a la cohesión del grupo y, en algunos casos, una magnífica herramienta de motivación. Pero, como decía un buen amigo, el conflicto tendrá muchas cosas positivas pero “yo te regalo los míos”.

Porque lo que generan los problemas en las organizaciones son, sobre todo, malas decisiones. Este buen amigo, pequeño empresario, me contaba la solución que había adoptado para paliar el mal ambiente entre dos grupos de trabajadores de su empresa de consultoría. Había decidido dividir a los consultores en dos equipos, cada uno de ellos con sus propios proyectos y sin intercambiar apenas información entre los mismos, con la esperanza de limitar las discrepancias y tensiones. Después de un breve lapso de tiempo, me comentaba: “¿sabes cuánto me está costando esta división? Proyectos mal abordados, retrasos, pérdida de capital intelectual, malestar entre los clientes… en buena hora tomé la decisión de separarles”.

Antes que nada, prevención.

Igual que todas las empresas están obligadas a desarrollar una política de prevención de Riesgos Laborales, no estaría de más que contaran con una política de prevención de Conflictos en el lugar de trabajo. Y es que todos los trabajadores están en permanente riesgo de conflicto. Y no sería nada complicado. Simplemente, habría que fijarse objetivos en tres líneas fundamentales.

Lo primero es asignar recursos. No hay que mirar mucho para echar en falta, en la inmensa mayoría de organizaciones, de recursos específicos para afrontar conflictos. En este sentido, una buena inversión sería la creación de equipos de mediadores en las organizaciones. Trabajadores de diferentes procedencias formados en técnicas de mediación, ayudando a resolver conflictos en la organización. No sería nada pionero, simplemente bastaría con aprender de las experiencias de mediación escolar, donde son los propios alumnos los que intervienen como mediadores en la resolución de los problemas entre compañeros.

Si lo pensamos bien, la empresa no es tan diferente de la escuela. Puede que hayamos perdido el gusto y las capacidades por aprender pero seguimos regidos por las mismas normas de la convivencia. Si ya se lleva la empresa al aula, el siguiente paso sería llevar el aula a la empresa y aprender de cómo alumnos de todas las edades, bien entrenados, son capaces de trabajar en los conflictos de los demás, llegando a soluciones satisfactorias, cooperativas y duraderas.

Lo siguiente es dotar de habilidades de negociación a los integrantes de la organización. Por regla general, la gente no sabe negociar, aún cuando las habilidades de negociación se aprenden, o bien negocia de forma contraria a los valores de la mayoría de empresas, que suelen propugnar la cooperación como guía de navegación.

Y, por último, es necesario facilitar la interacción. Vivimos en un mundo gobernado por el miedo y la incertidumbre, vivimos tiempos líquidos, parafraseando a Zigmunt Bauman, sociólogo fundamental para entender la sociedad en la que vivimos, donde los vínculos humanos son cada vez más frágiles y donde ya no contamos con estructuras sólidas en las que apoyarnos. Y, sin embargo, el principal antídoto para que las organizaciones no superen el umbral máximo de conflictos soportables, reside en las conexiones entre las personas, en facilitar el que los miembros de la organización se conozcan, más allá de la rutina diaria.

Es en estos tiempos, cuando la posibilidad de que aparezcan conflictos entre las personas se acentúa de forma importante, cuando las organizaciones deben disponer de medios suficientes y la valentía necesaria para afrontarlos.

El frio que viene

Hace ya una pila de años llevo conmigo una frase que aparece de vez en cuando cuando la situación le es propicia. Y parece que la llegada de la nueva temporada con las negras perspectivas con que muchos agoreros nos quieren amargar el otoño es un momento adecuado en que la sentencia busca su lugar.

Escuché el comentario a no recuerdo quien, en no sé qué momento y a santo de qué cosa. Lo que recuerdo es el impacto de sus palabras.

Hilando fino creo recordar que se trataba de parte de la argumentación que ofrecía un responsable de departamento de una empresa, para la que en aquel momento trabajaba, a uno de sus subordinados que le había manifestado su decisión de dejar la empresa, aceptando una oferta de la competencia. El sujeto había optado por abandonar una sólida empresa a cambio de unas atractivas expectativas de promoción y éxito rápido en una empresa de reciente constitución.

La base del discurso de su jefe se centró en la frase: "Ahí fuera hace mucho frío"

No hace falta decir mucho más. El empleo de metáforas para desequilibrar y, muchas veces, tumbar al oponente es el principal golpe que un negociador tiene a mano y que conviene dominar. Y no dejar de entrenar. El Modelo de Harvard centra el análisis de la negociación en una serie de elementos donde identificar la BATNA o MAAN es clave. La Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado es lo que tenemos fuera de la negociación o como en nuestros cursos de negociación solemos resumir con la frase "Si se rompe la negociación, ¿qué nos queda?"

Un buen negociador sabrá construir la mejor metáfora para hacer sentir a la otra parte el frío que le reportará romper la negociación o llevarla por caminos insostenibles para ambas partes.

Y si hablamos de sensaciones otro conocido autor y gurú de la teoría de la negociación, aplicada sobre todo al terreno de la empresa, Jim Camp, utiliza el término "padecimiento" cuando se refiere a este concepto. En uno de sus libros, para ilustrar el significado del concepto, cuenta el empleo por parte de Winston Churchill de esta técnica, cuando hace sentir a sus ciudadanos un paisaje oscuro, atroz, en caso de no enfrentarse a la amenaza nazi, aunque a cambio sólo pueda ofrecer "sangre, sudor y lágrimas".

Por cierto, habitualmente al traducir la célebre frase al español (que ya fué empleada anteriormente por Theodore Roosvelt) se obvia otra petición por parte del estadista. La frase completa sería "Blood, toil, tears and sweat" o lo que es lo mimso "sangre, fatiga, lágrimas y sudor". Y es que en una negociación sobre todo lo que se exige es mucho esfuerzo, mucha fatiga.

Abrígense ahí fuera.

The Beer Summit

Puede resultar un asunto irrelevante, carente de importancia, pero hasta el mismo presidente Obama se ha involucrado, jugando un papel importante. Hablamos del incidente entre un profesor de Harvard, Henry Louis Gates Jr., y un oficial de policia, James Crowley. Si han leído o escuchado en los medios de comunicación la historia, descubrirán cómo un episodio donde el policia trata de aclarar por qué un sospechoso, el profesor, se introduce en una vivienda de manera que hace honor a su apelativo.

La vivienda resulta ser propiedad del profesor pero en el transcurso del incidente se dan toda serie de insultos y amenazas, elevándose la temperatura de la discusión hasta llegar a la detención del profesor y la presentación de cargos, más tarde retirados.

Podía quedarse la cosa en un mero malentendido aclarado en comisaría o, a lo peor, en los tribunales. Pero dado que el policia es blanco y el profesor negro, se introduce en la cuestión el elemento racista, lo que lleva a amplificar lo sucedido y a extenderse como la pólvora por todo el país.

El presidente Obama, amigo personal del profesor, interviene de forma poco hábil calificando de estupidez la actuación del policia. Al día siguiente, al comprobar las reacciones de los cuerpos policiales, se retracta y anima a ambos contendientes, en el momento de mayor escalada mediática, a sentarse junto a él con una cerveza como testigo.

La cita está prevista para este jueves en la Casa Blanca y ya hay quien la ha calificado como "the beer summit".

Diversas voces opinan que es un caso donde deberían utilizarse técnicas de mediación, como el responsable del Programa de Negociación de Harvard Robert H. Mnookin explica, para resolver el caso de forma constructiva pero también hay un buen número de personas que se posicionan en uno u otro bando, o más bien contra uno u otro bando, e, incluso hay quien piensa que el mayor beneficiado del asunto será la industria cervecera.

Veremos en qué queda la cosa.

Guerra de fichajes

En esta época se da un fenómeno que ilustra de manera adecuada la importancia de la negociación en las transacciones que cuentan con mayor visibilidad mediática.
Hablamos, por supuesto, del mercado futbolístico y su inagotable fuente de conflictos de intereses.

Pese a que uno no es un gran aficionado a este circo, es imposible no sustraerse al fenómeno por lo que no está de más explorar posibilidades de observar y confirmar cómo la teoría de la negociación se infiltra en todo este maremagnum.

Tomemos, por ejemplo, el caso Villa. El delantero, hasta ahora propiedad del Valencia C.F., es un objetivo ansiado por varios equipos de primer nivel, tanto españoles como de otras ligas.

Parece ser que se encuentra en un proceso avanzado de negociación con el Real Madrid, al menos así lo refleja la prensa deportiva y el resto de medios de comunicación que han tomado la noticia como el eje editorial del momento.

Aunque hay muchos datos que no están al alcance de nosotros y, seguramente, perderemos información relevante, podemos hacer el ejercicio de analizar, aunque sea superficialmente, algunos aspectos llamativos del caso.

Las mesas de negociación

Aparentemente, encontramos una mesa de negociación principal formada por los representantes del club y del jugador. Al menos, son las mesas visibles. Pero no hay que olvidar a las otras mesas que intervienen decisivamente en el conflicto.
Por citar algunas, se negocia en la mesa que reúne a los dos clubes, se negocia en la mesa del club de origen y el jugador, en la mesa que sienta al jugador y a sus representantes, negocian los representantes del club madridista y su máximo dirigente, el presidente y los socios, el jugador y su familia…

En todas estas mesas podemos encontrar claves que harán del fichaje algo viable o del todo imposible.

Los terceros

Las noticias de la evolución del fichaje comparten peso con las reacciones de otros implicados en el caso, aunque de forma indirecta.
Por ejemplo, la prensa se hace eco de declaraciones de presidentes de clubes rivales, cuyo máximo representante es el F.C. Barcelona, que tratan de enturbiar la negociación acusando al club rival de “imperialista” o “prepotente” e incluso se habla de que se podría abrir otra mesa de negociación con el jugador.

Las alternativas

En este preciso instante, leo en la prensa deportiva, el proceso parece estar bloqueado. No hay visos de llegar a un acuerdo en el corto plazo. Es el momento en que aparecen las alternativas a la negociación.

Es decir, si no se llega a buen puerto, ¿qué les queda a las partes?

Por un lado, el representante del club, Jorge Valdano, declara que si no se ficha a Villa tiene otras posibilidades para cubrir los intereses del club con jugadores del mismo nivel.
Entra en escena la alternativa o MAAN de Diego Forlán, lo que hace que, además, entre en juego un nuevo implicado, el presidente del At. De Madrid, que comienza a hacerse notar en la negociación.
El objetivo de Valdano al destapar sus alternativas puede haber sido el jugar con un elemento de presión hacia la otra parte. El volumen con que se emplee la alternativa puede ser determinante para el resultado. Es posible que la otra parte se sienta dolida por esa “traición” y comience a jugar con sus propias alternativas, léase el posible fichaje por el eterno rival o por otros pretendientes.

El precio

Aquí encontramos un elemento interesante del proceso que da cabida a nuevos aspectos de la negociación. En el mercado del fútbol de primer nivel se mueven grandes cantidades que pueden parecer irracionales.

Al menos en nuestra liga se trabaja con la llamada “cláusula de rescisión”, cuyo objetivo es establecer un tope máximo en las transacciones, algo así como el límite salarial que es utilizado en otras ligas como la NBA.
La cláusula de rescisión es una primera referencia para establecer el precio por el que se puede fichar a un jugador, pero no es la única. Al buscar otras referencias hay que referirse a las cifras manejadas en anteriores fichajes del club.

Y aquí aparece en escena el megacrack Cristiano Ronaldo cuyo fichaje por el Real Madrid ha batido records en la historia del fútbol mundial y, de paso, ha elevado los límites salariales para el resto de jugadores de similar calidad.

Seguramente, los representantes del jugador consideran que el nivel de Villa es comparable al de Cristiano Ronaldo, por lo que sus aspiraciones iniciales han comenzado a crecer vista la forma en que el club ha solucionado anteriores negociaciones.

No perdamos de vista a la ciudad condal. En su momento, el presidente del Barça, Joan Laporta, advierte que con el fichaje de Cristiano Ronaldo el mercado se vuelve loco y este episodio va a afectar al resto de movimientos y transacciones de otros clubes. No olvidemos que en esta época los equipos están inmersos no sólo en fichajes sino también en renegociaciones con la plantilla actual, mejoras de contrato o cesiones.

Coaliciones

En cualquier momento salta la liebre. Hace pocas horas, algún jugador de la selección española, creo recordar que Fernando Torres, declara que la valoración de los jugadores nacionales está devaluada respecto a lo que se paga por jugadores extranjeros. Es decir, Torres forma alianza con Villa para legitimar sus objetivos pecuniarios. Quien sabe si a Torres no le hará falta una coalición a medio plazo.

Compromiso

Como no se habla de otra cosa, no tuve más remedio que escuchar hace pocos días en una emisora de radio un comentario que podría haber pasado inadvertido. El periodista comenta que Florentino Pérez, el presidente del Real Madrid, maneja una táctica interesante para lograr el compromiso de sus futuros fichajes. La táctica consiste en insistir a su posibles “fichados” a que manifiesten públicamente sus apetencias de futuro.

Es decir, que declaren si quieren o no fichar por el Real Madrid.

Les pone en un brete: si manifiestan que su objetivo es fichar por el Real Madrid, Florentino Pérez habrá logrado un compromiso que siempre va a poder utilizar en la negociación. En caso de que la negociación se tuerza siempre puede apelar al principio de consistencia o de coherencia: “si tú mismo dices que quieres fichar por nosotros, ¿a qué viene tanta resistencia?”
En caso de que manifiesten lo contrario, que no quieren fichar por el club, los negociadores siempre tendrán un motivo para justificar el fracaso de la negociación.

Pero, ¿y si el jugador no se manifiesta abierta y públicamente? Este es el caso de Villa que, suponemos bien aconsejado, no se moja para no dar opción a la otra parte a utilizar este arma persuasiva.
La prensa, por otro lado, busca de forma continua muestras de compromiso. En sentido positivo o negativo. De ahí que la imagen del jugador no firmando en la camiseta del Barça de un aficionado se tome como una noticia de primer nivel.

Relaciones

Florentino Pérez acaba de aterrizar pero no es un recién llegado. Está en su segunda época como presidente del club blanco y todo el mundo conoce su estilo de negociación. Aparentemente, mantiene excelentes relaciones con sus colegas dirigentes de otros clubes y, públicamente, se esfuerza en adoptar unas maneras suaves al tratar asuntos delicados.

Es indudable que en estos días la relación con dos de sus principales colegas se está deteriorando pero Florentino Pérez es un maestro en manejar situaciones complicadas aplicando como nadie el principio básico de la negociación.

Aquello de “separar las personas del problema”.

Me remito, como ejemplo, al caso mediático con que arrancaba la primera era de Pérez: el fichaje de Figo. Todavía duele en el aficionado barcelonista la inmensa herida que le asestó el de Chamartín con la captura del emblema e ídolo local.

Y, sin embargo, las relaciones insittucionales no se vieron afectadas, pasado el sofoco, y pasaron a ser excelentes, sobre todo con la llegada de Laporta al club. Es de suponer que Florentino sabrá cerrar las heridas abiertas aunque tendrá que hacer un importante esfuerzo, léase concesiones, en futuras negociaciones.