La junta de propietarios

¿Quien no ha asistido alguna vez a una junta de propietarios para discutir asuntos "calientes"? Divertido, ¿no es así?

Si lo normal es que este tipo de reuniones se eternicen, se debatan los mismos temas de manera repetida y aburrida, haya gente que monopolice la discusión con sus propios problemas o ideas y haya una sensación general de "deserción" (dificultad para llegar a un mínimo cuorum y prisas por escapar para los infelices atrapados en este entorno hostil) cuando los temas que se discuten son, de verdad, importantes las chispas saltan, la duración de la junta se alarga y, frecuentemente, no hay capacidad para alcanzar mínimos acuerdos. Por no hablar de los enfrentamientos personales y un sentimiento de confrontación que se apodera de la comunidad.

 

 

Una reunión de este estilo es lo que los expertos llaman "negociación compleja": se discuten múltiples temas, en diferentes sesiones y con múltiples partes interesadas. No confundir el término "complejo" con dificultad para llegar a un acuerdo, por ejemplo. Más bien hablamos en clave de niveles de simplicidad.

Por ejemplo, una negociación bilateral entre un cliente y un proveedor para acordar el precio de un servicio se encuadraría, en la mayor parte de las ocasiones, en el área de las negociaciones simples. Si a estas negociaciones se van añadiendo temas, el servicio, plazos de entrega, garantías, etc, que deben discutirse en varias etapas y, además, entran en juego otros interesados, la cosa se complica, se va haciendo más compleja.

Decía Einstein algo así como que "se debe hacer todo tan sencillo como sea posible, pero no más sencillo" y una forma de simplificar lo complejo es contar con una "hoja de ruta" que nos permita seguir unos ciertos pasos con alguna seguridad, aunque sin perder de vista lo complejo de la situación.

A continuación, algunos consejos relacionados, sobre todo, con el manejo de los intereses de las partes:

1. Descomponer la negociación. Una negociación compleja no es más que la suma de diferentes elementos. El primer trabajo puede referise a descomponer la negociación para poner encima de la mesa lo más sencillo, lo más manejable, ver qué temas son lo que se discutirán.

2. De acuerdo en el desacuerdo. A veces, las negociaciones se complican porque no tenemos claro en qué cosas estamos en desacuerdo o no sabemos quienes reman contra la corriente. No se trata todavía de resolver los problemas, sólo poner encima de la mesa en qué temas estamos en desacuerdo, si hay posturas encontradas y que todas las partes tengan constancia de este dato. A partir de ahí, se puede trabajar de forma parcial en cada asunto.

3. Las prioridades de cada parte. No todos los temas tienen la misma importancia para todos. Para el vecino del 2º A el mantenimiento de la zona común puede ser un asunto sin trascendencia mientras que pero para la pareja con niños del 3º C es algo imprescindible por el tiempo que pasan en el jardín. La tarea será ordenar los temas por importancia para cada uno de los interesados.

4. Establecer el orden de discusión. La organización por prioridades nos ayuda a tener visibilidad, casi podemos ver gráficamente la negociación. El resultado: podemos trazar el recorrido de la discusión hablando primero de los asuntos menos importantes para la mayoría, donde se pueden conseguir de forma más fácil acuerdos parciales o microacuerdos y que pueden servir para abonar el campo de cultivo de los asuntos más complicados. Es importante contar con este recorrido no sólo como una básica organización sino para contar con momentos que ejerzan de impulsores. Conseguir un acuerdo, por pequeño que sea, actúa como impulsor de la negociación y hace que los puntos más discutibles partan de una velocidad dada y no de un punto muerto.

5. Identificar los intereses de las partes. Lo más complicado en una negociación: conseguir que quien se sienta a la mesa descubra qué es lo que le preocupa en la negociación, qué hay detrás de sus posiciones. Normalmente, nos encontramos con posturas inflexibles que ocultan los verdaderos intereses. Si comenzamos a negociar con las posiciones como eje del timón, pronto nos encontraremos sumidos en la confrontación.

El vecino del bajo derecha se niega a aportar su parte proporcional a la derrama para la reparación del ascensor, ya que es algo que no utiliza nunca. Su No es su posición, y la defiende de forma inflexible. Su interés lo encontramos en su imposibilidad de asumir económicamente el pago. Si centramos la negociación en el No, volamos hacia la confrontación, si tenemos frente a nosotros el interés empiezan a surgir diferentes posibilidades.

6. Trazar relaciones entre intereses. Vistos los intereses de las partes podemos apreciar que hay temas que son de vital importancia para nosotros y queremos concentrarnos en ellos mientras que hay otros que no resultan prescindibles o no tenemos demasiado interés. Las otras partes también han hecho este examen. Si miramos más allá de nuestra nariz empezaremos a comprobar que fácilmente podemos trazar una línea entre intereses.

Mientras que el vecino del 5º B quiere a toda costa que la comunidad instale una nueva antena de tv, a su vecino del 5º C lo que le preocupa es el siguiente punto del día, el que se refiere a la aprobación del presupuesto de reparación de unas obras menores en el portal. Uno y otro tienen intereses diferentes aunque compatibles y un también diferente nivel de prioridades.

7. Pensar en términos de alianzas. Llegados a este punto, podemos preguntarnos: ¿qué le importa mucho al vecino y a mi me importa poco? Porque si damos con la respuesta, empezaremos a construir puentes con otros interesados. Implica dejar de concentrarnos sólo en nuestros puntos de vista y apreciar los puntos de vista vecinos, nunca mejor dicho. Buscamos aliados, no enemigos, como forma de satisfacer nuestras demandas.

8. Fundamentar las conexiones entre las partes. Si hemos construído un puente, lo que sigue es empezar a transportar mercancía. En términos de negociación, empezamos a jugar con las concesiones. Si te apoyo en lo que quieres, tú me apoyas en mis intereses. Eso sí, dando valor a lo que entregamos, a nuestro apoyo al fin y al cabo.

9. Cuidar la relación, inventar nuevas posibilidades y ser objetivo. Así, de una tacada y una vez que tenemos clara nuestra estrategia relacionada con los intereses, podemos desarrollar la negociación, separando la persona del problema, sin que las emociones se adueñen de la discusión, siendo creativos en la resolución de problemas y con un criterio objetivo. Pero esto último, ya forma de una segunda entrega de esta "hoja de ruta".

¡Que disfruten en su próxima reunión de vecinos!

El peligro de negociar por email

¿Quién no ha tenido alguna experiencia conflictiva donde el correo electrónico ha jugado un papel esencial? En la época que nos ha tocado vivir a los jornaleros del PC, el email se ha convertido en el gran aliado y, también, el gran enemigo de nuestros días, en lo que a relaciones interpersonales se refiere.

Utilizar el correo electrónico como medio de negociación ofrece grandes ventajas. Por su inmediatez, podemos avanzar más rápidamente en el proceso negociador, sobre todo en las fases iniciales, donde el intercambio de información es básico, y en las finales, cuando estamos cerca del acuerdo y se necesitan ir cerrando microacuerdos. Es imprescindible cuando hay lejanía geográfica entre las partes y no compensa el contacto cara a cara y muy aconsejable cuando los negociadores se encuentran cómodos con esta vía de comunicación.

Pero, el correo electrónico también puede intoxicar la negociación. Puede, de hecho, envenenar cualquier conversación, por muy buena que sea la intención.

Hace unos años, Marshall McLuhan hizo famosa la sentencia “el medio es el mensaje” y, hace algunos menos, con la aparición estelar en nuestras vidas interconectadas del spam o correo basura, leí en algún sitio una adaptación de la frase que rezaba “si el medio es el mensaje, alguien debería matar al mensajero”.

Me pareció una frase muy acertada en ese contexto y también aplicable al terreno de la negociación.

Si vamos a negociar, a tratar una situación conflictiva, a través del email conviene pensar en el impacto del medio en lo que se negocia y en la relación con quien se negocia y actuar convenientemente, utilizando grandes dosis de sentido común.

Siempre un objetivo

Como en cualquier interacción, debemos establecer un objetivo concreto para cada uno de los mensajes que salen de nuestra bandeja de salida. ¿Qué queremos conseguir? ¿Cuál es el objetivo concreto? ¿Cómo nos ayudará el email a conseguir nuestro objetivo? ¿Por qué es el medio más adecuado para el objetivo en cuestión? ¿Sería mejor emplear otro medio?

Gran parte de los encuentros de una negociación fracasan porque no cuentan con una correcta preparación, donde definir el objetivo para ese encuentro es clave. Y los encuentros que utilizan el email no son menos.

No todo es negociable por email

No parece adecuado utilizar el email como herramienta en las fases o en los aspectos más sensibles de la negociación. Tampoco es una herramienta eficaz cuando la relación se puede deteriorar por pasar por una fase de vulnerabilidad, cuando hay un enfrentamiento, y donde un comentario puede echar al traste lo conseguido hasta el momento. En estos casos, sería mejor utilizar el email como herramienta complementaria al encuentro telefónico o al cara a cara.

Puedes verte a ti mismo como el mayor poeta de la era cibernética, deleitarte con una prosa florida o considerarte el máximo exponente de la new age literaria, pero antes de ponerte a escribir piensa en quien va a recibir el mensaje. No es lo mismo si estamos intercambiando emails con personas que son de personalidad directa, que les gusta recibir la información de forma clara, concreta y concisa o si nos estamos carteando con personas que buscan profundidad en sus lecturas y saborean un texto bien construido.

Luego hay a quien le gusta leer el correo y eliminarlo, hay quien lo archiva en su correspondiente carpeta y a otros a quienes les gusta imprimir el email para leerlo acompañado de un lápiz que le servirá para subrayar lo que le llame la atención.

Conocer al destinatario y su forma de entender las comunicaciones nos ayudará a adoptar el estilo preciso.

¿Mensajes largos o cortos?

Si nos paramos a pensar un poco, un mensaje largo da a entender que quien lo ha escrito le ha dedicado un tiempo a pensar y a redactar el mensaje. Un mensaje corto puede denotar rapidez, eficacia, ideas claras y precisas. Hasta ahí, ningún problema. Como norma general, necesitamos modular la longitud del mensaje en función de lo que tengamos que decir.

El problema aparece en los extremos: un mensaje excesivamente largo implica que le “estamos robando” tiempo al destinatario y un mensaje excesivamente corto puede indicar desinterés por lo que se negocia. La sabiduría reside en la medida justa. Sopesa la longitud del mensaje y, aunque sea mentalmente, cronometra el tiempo que le llevará al lector el leer, descifrar y comprender el mensaje. Y pregúntate: si tú recibieras ese mismo mensaje ¿qué longitud te gustaría que tuviese?

Expresiones que te harán quedar mal

Lo que en una conversación cara a cara puede pasar inadvertido, incluso resultar adecuado para remarcar una expresión, en el email un “taco” o una expresión fuera de lugar, tiene un efecto atronador. No es lo mismo escuchar que leer. Lo que escuchamos lo olvidamos en un breve lapso de tiempo, lo que leemos queda algo más tiempo en la memoria. Piensa que, además, una vez enviado el correo éste deja de estar controlado por el remitente, no sabemos a quien se reenviará, ni cuando se leerá.

Trata de escribir como si el contenido del mensaje se pudiera hacer público en un momento dado.

Errores ortográficos

De un tiempo a esta parte, nos hemos acostumbrado a ver erratas, errores ortográficos, expresiones extrañas… en los mensajes de correo electrónico y lo vemos como algo comprensible y, hasta cierto punto, normal.

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Pero, un error ortográfico es una interferencia en la comunicación, un molesto ruido que impide concentrarse en el contenido. Los errores, las erratas, las faltas de ortografía, las frases mal construidas distraen la atención, molestan a la mayoría y, en general, reflejan poco interés por parte del remitente, que ni se ha molestado en repasar el texto antes de enviarlo. No caigamos en ese error en nuestros mensajes.

El doble sentido

Si en la vida real ya es difícil interpretar exactamente lo que la otra persona quiere decir, en el correo electrónico, a no ser que conozcamos muy bien a la otra parte, corremos el riesgo de no identificar un doble sentido al no contar con el apoyo de lo no verbal.

Y no contar con la referencia del comportamiento no verbal puede ser una ventaja, nos permite estar centrados en el contenido, pero cuando estamos inmersos en una conversación difícil es, sin duda, un inconveniente. Porque lo que hacemos siempre es interpretar, “seguro que cuando estaba escribiendo el mensaje estaba distraído, o mofándose, o enfadado”, tanto la expresión del remitente como la del destinatario. En este sentido, los emoticonos nacieron para suplir la carencia de información no verbal, pero claramente se quedan cortos.

El email en compañía

En las organizaciones no hay cosa que llame más la atención que cuando compartimos un mensaje polémico con otras personas ajenas al conflicto, bien sea para que actúen de testigos, para ganar apoyos, porque creemos que deben estar enterados de los que se habla o para incitar a la participación o decisión de quien corresponda.

Poner en copia a todos los responsables de departamento para discutir un problema que sólo afecta dos personas supone “robar” tiempo al resto, y eso cuesta dinero, implica abrir la ventana a emociones negativas, contagiarlas y tiene el riesgo de que tu jefe te llame la atención por haberle incluido en la discusión. Por no hablar del efecto provocado en el destinatario que ve con sorpresa que una conversación que preferiría mantener en privado está siendo compartida con otras personas.

Créate una nueva carpeta

Un conflicto que se crea por email sólo se resuelve cara a cara o por teléfono. Cuando el conflicto escala y se inflama, el único remedio para solucionarlo es hablarlo con la otra persona, escucharnos la voz. Automáticamente la situación se desinfla. Pensemos que lo que es fácil mantener por escrito es difícil de soportarlo con la presión de la interacción directa, donde enseguida aparece el arrepentimiento, la disculpa y permite que se aclaren los malentendidos, de forma más sencilla.

Cuando escribas un email que, posiblemente, generará un conflicto ten siempre en mente la máxima de no crear un problema que luego habrá que resolver.

Y para ello “asómate al balcón”. Antes de enviar un email que puede resultar comprometedor o que puede generar una situación difícil o dirigido a una persona complicada, toma perspectiva, léelo con otros ojos, con los del destinatario, pide la opinión de otros y piensa si lo que estás transmitiendo no podría hacerse mejor por teléfono o cara a cara.

Yo, por mi parte, trabajo desde hace tiempo con una carpeta que he llamado “mensajes que nunca enviaré”. A mi me funciona.

 

El pegamento del mediador

Una de las imágenes que me viene a la cabeza cuando pienso en el papel de la mediación es a alguien aplicando un pegamento especial que, por arte de magia, consigue unir los trozos hechos añicos de un objeto.

Según esta imagen mental, el mediador sería ese alguien cuya tarea es la reconstrucción. Pero, ¿exactamente qué reconstruye?

No necesariamente una relación rota. Ni puede ni, seguramente, puede. Desde mi punto de vista, el mediador actúa sobre todo en la reconstrucción de un mínimo nivel de confianza, que es lo que realmente se ha roto y, gracias a esto, hace posible que se aprecie la posibilidad de construir un nuevo tipo de relación que será la que, finalmente, posibilite la solución al conflicto.

Dándole vueltas a la analogía se me ocurrió bucear en Internet y comparar las pautas de utilización de un pegamento cualquiera con algunos conceptos de la mediación y esto es lo que ha salido:

Consejos a la hora de utilizar un pegamento

1. Leer con atención las instrucciones de uso para lograr un buen resultado.
   Desde luego, la mediación necesita de instrucciones de uso. Es importante explicar, y asegurarse de que se entiende, el proceso de mediación y su objetivo, recalcar la necesidad de compromiso por las partes, definir el papel del mediador, los límites y las expectativas de lo que se puede lograr. Al comienzo de cada mediación deberían entregarse a los interesados las correspondientes instrucciones de uso para asegurar el éxito.
2. Limpie cuidadosamente las superficies a pegar, ya que la presencia de polvo, agua o grasa reducirá el poder del adhesivo o pero aún, impedirá directamente el pegado.
   Antes de mediar conviene que la situación se “limpie”. Que las partes tengan la oportunidad de limar asperezas, que encuentren un espacio en que sean escuchadas. En muchas ocasiones, el conflicto se produce por causas relacionadas con la comunicación. El mediador debe crear el espacio adecuado para que la comunicación se produzca, evitando agentes externos que interfieren el diálogo. Un agente externo puede ser la actitud agresiva de una de las partes en su forma de comunicarse, la interferencia de terceros, la incapacidad de mostrar los verdaderos intereses… El mediador debe prestar mucha atención a estos detalles.
3. Si puede, utilice algún tipo de elemento para mantener las superficies unidas hasta que el pegamento seque por completo.
   Aplicar las técnicas de mediación suavemente pero con firmeza. El mediador debe “presionar” en el sentido de desarrollar un proceso suficiente y eficiente, con el tiempo adecuado y la actitud correcta. A veces, debe tener una actitud más directiva y otras limitarse a ser espectador pero siempre debe hacerlo conscientemente y con visión estratégica.
4. Evitar el contacto del pegamento o adhesivo con la piel.
   Los mediadores suelen ser como martillos que ven clavos por todas partes. Deben tener una visión objetiva, no apreciar conflictos que no existen o que son insignificantes y, en todo caso, mantener la parte “sana” de la relación alejada del conflicto.
5. Coloque la cantidad necesario que se recomienda, el exceso de pegamento no significa mayor adherencia.
   Mediar en su justa medida, no excederse, ni en tiempo ni en esfuerzo. Aceptar que la mediación no funciona en todas las ocasiones, por mucho que nos apliquemos. Que las partes lleguen al acuerdo depende, fundamentalmente, de ellas mismas.
6. Alejarlos del alcance de lo niños. Muchos de ellos pueden contener sustancias muy tóxicas, tanto al ser inhaladas como al ser ingeridas. Los niños solo pueden utilizar los pegamentos infantiles.
   A cada edad y para cada persona, un estilo de mediación. En conflictos familiares, no siempre implicar en el proceso de mediación a los menores ayudará a resolver mejor la situación. Hay que ser cautos y, en todo caso, adaptar la mediación a la situación y al contexto de las partes.
7. Siempre que realice una tarea de reparación con pegamentos y que fuera posible, hágalo al aire libre, para no correr el riesgo de intoxicación por inhalación.
   Crear un espacio de mediación, alejado del contexto del conflicto. Muchas veces que las partes dialoguen fuera de su entorno habitual ya significa un gran avance. El contexto del conflicto puede ser tóxico.
8. También tenga la precaución de trabajar alejado de fuentes de calor, ya que muchos elementos que componen éstos pegamentos son altamente inflamables.
   Cuidado con las explosiones emocionales. Pueden aparecer en cualquier momento y el mediador adquiere la responsabilidad de saber reducirlas, contenerlas o dejarlas que se produzcan en función del desarrollo de la mediación. Una emoción negativa incontrolada es contagiosa e inflamable y el mayor enemigo del diálogo.
9. No se deben utilizar para rellenar huecos o grietas, esa no es la función para la cual han sido creados, ya que al secarse, se expanden.
   La mediación no debería ser el remedio para todas las situaciones. No es útil para poner parches a un conflicto, ni para llegar a soluciones de compromiso cuando lo que se requiere son acciones de mayor calado.

El bluff

A veces, se tiene la tendencia de comparar la negociación con un juego de naipes. Hay que decir que la comparación resulta atractiva: varios jugadores que sopesan su decisión en virtud de las cartas con que, en ese momento, cuentan. Unas pocas reglas oficiales conocidas y respetadas, por casi todos, y otro manojo de reglas no escritas que, a veces, contradicen a las primeras. En este contexto, todo buen jugador de mus, por ejemplo, sabe que tanto mayor es su credibilidad ante el resto de jugadores como sea su maestría en el arte de "tirar" engaños. En el arte de utilizar el farol como arma estratégica.

En la negociación también contamos con cartas, reglas, estrategias y jugadores. Pero hasta ahí la comparación. Por mal que les pese a algunos, la negociación, aunque lo parezca, no es o no debería ser un juego de cartas.

Y mucho menos cuando hablamos de faroles.

Mientras que en los juegos de naipes el farol puede aportar credibilidad, en el terreno de la negociación cuando empleamos esta táctica, conocida en términos anglosajones como "bluff", asumimos un riesgo que lleva directamente a la pérdida de credibilidad. Y la credibilidad es la herramienta más importante para un negociador.

¿Cómo se construye la credibilidad?

La credibilidad es material fragil. Ahora la tienes y al momento dejas de tenerla. Siempre depende de la percepción de los demás y no de ti mismo y se basa en una fórmula compuesta por tres ingredientes: lo que dices, lo que haces y lo que pareces.

El farol se situa en los tres ángulos de la credibilidad. Veamos algunos ejemplos rápidos de faroles habituales:

• Lo que decimos: estaríamos en el terreno del ultimátum con la consabida frase del "lo tomas o lo dejas".
• Lo que hacemos: cuando nos encontramos con que la otra parte ofrece concesiones rápidas que hacen suponer su buena fe, pero que, en el fondo, esconden la intención de recoger sus frutos en forma de concesión recíproca desproporcionada.
• Lo que parecemos: cuando alguien pone como ejemplo de fiabilidad su importante cartera de clientes pero que se muestra esquivo cuando se le requiere a aportar datos concretos.

El farol es algo habitual, sin embargo, en negociaciones de corte distributivo, siendo el más corriente el situarse muy por encima de la zona posible de acuerdo, haciendo una oferta muy ambiciosa en la apertura de la negociación. Esta táctica no carece de sentido cuando es conocido que la otra parte no dispone de información suficiente, o un criterio razonable, que le haga ver la inconsistencia de la oferta.

Un bluff también puede darse cuando queremos acelerar el proceso de cierre con "la última oferta". Es una situación típica del negociador posicional. Aqui jugamos con la capacidad de presión, cuando sabemos que el factor tiempo juega a favor nuestro o cuando la opción de no negociar de la otra parte no es viable, al no tener una mejor alternativa.

¿Cuándo un bluff es aconsejable?

En contadas ocasiones. Entre ellas, cuando no tenemos nada que perder. En negociaciones donde estamos situados en terrenos claramente en desventaja, podemos optar por dar un golpe en la mesa y tratar de cambiar la situación. En este caso, el farol es un aliado ya que nos aporta credibilidad, aunque con cimientos endebles.

¿Cómo defendernos ante un bluff?

Como norma básica, ante cualquier movimiento de la otra parte debemos contar siempre con información suficiente, con criterios independientes que nos dirán qué es lo justo. Si el movimiento nos hace sospechar de que podemos estar ante un farol, nada más útil que preguntar y profundizar, hacer partícipe al otro de nuestra inquietud.

Si conseguimos identificar el farol contamos con varias posibilidades: podemos ponerlo encima de la mesa, demostrando su falsedad, lo que llevará la negociación hacia el peligroso terreno de la confrontación (a nadie le gusta que le pillen en un renuncio) o construir un puente dorado, hacer ver que nos hemos dado cuenta del farol pero no incidimos en ello sino que, a partir de ese momento, ofrecemos partir de cero, olvidarnos de la situación y establecer conjuntamente las reglas que aplicaremos en la nueva situación.

El impacto en la relación.

Para terminar, un error estratégico grave es emplear faroles en negociaciones donde la relación es importante, donde probablemente seguirán nuevos procesos de negociación. Y no dudemos de que, tarde o temprano, el farol se descubre. Recuperar entonces la relación, cuando se ha perdido la credibilidad, será complicado por no decir imposible.

Convicción

En alguno de nuestros cursos de negociación, solemos empezar con varias preguntas a los participantes, más que nada para abrir el debate y romper el hielo del primer encuentro. En una de ellas, preguntamos por las cualidades del buen negociador.

¿Qué debería tener uno para convertirse en el negociador ideal?

Habitualmente, las respuestas que tienen que ver con las habilidades técnicas, como el manejo de información, el conocimiento, se mezclan con otras relativas a las habilidades sociales: capacidad de comunicación, paciencia, creatividad... Pero es raro el caso en el que aparece en la pizarra una de las más impotantes, a mi juicio.

La convicción mueve montañas. La convicción es una actitud positiva que se contagia. Si creemos en nosotros, en el proceso, en el acuerdo, incluso en la otra parte, todo será mucho más fácil. Si tenemos dudas acerca de cualquier cosa de lo anterior, éstas se contagiaran y sembrarán el proceso de malas hierbas.